Faiblesses De Naf Naf

ses produits sur un marché étranger doit, dans une première étape, évaluer sa capacité à exporter et son degré de préparation au marché mondial. C'est le diagnostic interne à l'export (Fiche technique n° 6). Cette analyse critique de ses forces et faiblesses doit être réalisée régulièrement et sans faire référence à un marché particulier. L'entreprise confrontera ensuite, dans une deuxième étape, le résultat de ses analyses par rapport aux opportunités et aux menaces générées par le (les) marché (s)

travaillent ensemble à la dynamisation de la filière tourisme d’affaires. Le présent avis a d’abord pour objet de dresser un état des lieux aussi rigoureux que possible, sans complaisance ni pessimisme. La lucidité sur nos atouts mais aussi sur nos faiblesses est indispensable à la prise des bonnes décisions. Cet avis a surtout pour objectif de proposer des orientations susceptibles de donner un nouvel élan à ce secteur réputé pour sa capacité à créer les richesses et les emplois non délocalisables dont

rapport à un objectif, d’un état à une norme, d’une situation de départ à une situation d’arrivée. Evaluer nécessite donc de définir un processus précis et pertinent. Pour P.Zarifian (2005), évaluer les compétences, c’est faire le point sur ses faiblesses et lacunes, les directions à prendre pour progresser, et l’organisation à modifier. L’évaluation est donc un outil d’aide à la décision.                                                              41 43   LE BOTERF Guy (1998), Evaluer les

financière……………………………………………………………………………………………………………..Page 12 B) Analyse PESTEL…………………………………………………………………………………………………………………..Page 14 C) Analyse externe : Opportunités et menaces……………………………………………………………………….Page 15 D) Analyse interne : Forces et faiblesses………………………………………………………………………………….Page 16 2- Au niveau de la construction automobile (PSA Peugeot Citroën)…………………………………Page 17 A) Analyse externe : Les 5+1 forces de Porter………………………………………………………………………..Page 17 B) Analyse interne : La chaîne des

interprété comme une dérive vers la banalisation de la culture qu’ils avaient tant appréciée pendant des décennies. En 1991, la guerre du Golfe a fait fonction de révélateur de ce qui paraissait aux yeux de plusieurs parties prenantes comme les faiblesses d’une stratégie manquant de rigueur. 1996 et 1997 furent des années noires avec de lourdes pertes financières. Depuis lors plusieurs initiatives de refondation ont certes été lancées par l’entreprise. Pourtant le Club Med reste aujourd’hui encore

interprété comme une dérive vers la banalisation de la culture qu’ils avaient tant appréciée pendant des décennies. En 1991, la guerre du Golfe a fait fonction de révélateur de ce qui paraissait aux yeux de plusieurs parties prenantes comme les faiblesses d’une stratégie manquant de rigueur. 1996 et 1997 furent des années noires avec de lourdes pertes financières. Depuis lors plusieurs initiatives de refondation ont certes été lancées par l’entreprise. Pourtant le Club Med reste aujourd’hui encore

..................................................................50 I. Le Marketing RH, une stratégie plus efficace dans un grand groupe international 50 A. Forces et faiblesses des grands groupes internationaux 51 1. Forces 51 2. Faiblesses 52 B. Forces et faiblesses des entreprises indépendantes 53 1. Forces 53 2. Faiblesses 54 C. L’aspect international, un atout primordial pour les groupes 54 D. La stratégie Marketing RH adaptée à chaque groupe 56 1. Bien-être au travail 56 2. Formation 59 3

semi-public (y compris les apprentis et stagiaires). Source : Insee. Source : ministère du Travail, des Relations sociales, de la Famille et de la Solidarité. Part des salariés rémunérés sur la base du SMIC en % au 1er juillet Secteur d'activité en NAF rév. 2 Ensemble des salariés 2008 2009 Salariés à temps partiel 2008 2009 Salaire minimum et coût horaire de la main d'œuvre au sein de l'Union européenne Salaire minimum brut en janvier 2009 en euros par mois Coût de la main d'œuvre en 2007 en

spécialisé 26 Le taux de marge commerciale des spécialistes 27 2. STRUCTURE DE LA CONCURRENCE 28 2.1. Panorama des réseaux de distribution______________________________________ 29 Acteurs traditionnels vs réseaux concurrents 29 Forces et faiblesses des différents réseaux 30 2.2. Structure économique et commerciale des enseignes spécialisées _____________ 31 Analyse synthétique 31 Chiffres clés du secteur 32 Structure des établissements 33 Focus sur les GMS 34 Panorama des enseignes 36 Implantations

Effectifs du repreneur Reprises ICS 1999 0 salarié 21 741 50% 1ou 2 salariés 12 415 29% 3 à 5 salariés 5 570 13% 6 à 9 salariés 1 924 5% 10 salariés et plus 1 510 3% Total 43 160 100% Reprises ICS 99 Principaux secteurs d’activité, niveau Division de la NAF 55 HOTELS ET RESTAURANTS 15 206 35% 52 COMMERCE DE DETAIL ET REPARATION D'ARTICLES DOMESTIQUES 10 216 24% 15 INDUSTRIES ALIMENTAIRES 3 004 7% 45 CONSTRUCTION 2 875 7% 93 SERVICES PERSONNELS 2 515 6% 50 COMMERCE ET REPARATION AUTOMOBILE 2 172 5% 74 SERVICES