Fast Fashion

Etude de cas Zara Nous allons faire un état des lieux de l’entreprise Zara (Groupe Inditex) afin de pouvoir répondre aux question du cas Zara: Fast Fashion. Voici les facteurs clés du succès de cette entreprise: 1° Dès le départ, l’intérêt de M.Ortega pour les technologies d’information. En 1976, achat du 1er ordinateur qui lui permet d’avoir accès au contrôle des données de stockage. Par la suite, en 1985, l’embauche de M.Castellano (doctorat d’économie d’entreprise et expérience professionnelle

ans d'intervalle et pourtant nous pouvons voir une différence assez flagrante. En 1965, accéder à un bon niveau de richesse c'était pouvoir aller chez l'antiquaire, le libraire, le marchand de disques, chez le charcutier... En 2000, on parle de « Fast-foods », de centre commerciaux où tout est réuni, les boutiques citées dans le roman de GEORGES PEREC nous paraîssent aujourd'hui comme des besoins premiers. Et pourtant déjà en 1965 , l'auteur dénonçait la société de consommation. Dans l'affaire

détruire le marché existant. Cette stratégie de l’océan bleue a été conceptualisée par Chan Kim et Renée Mauborgne tous deux chercheurs à l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD). 2) On ne peut parler de Zara sans avoir à l’esprit la fast fashion. La proposition de valeur de Zara se résume à des vêtements de faible qualité qui suivent fortement les tendances, destinés à être portés peu de fois et ses boutiques implantées dans les centres villes. En outre, Zara copie les modèles de vêtements

habillement dans les quatre pays de l’Accord d’Agadir TUNISIE - MAROC - EGYPTE - JORDANIE | 1er novembre 2009 | src.Intersélection http://www.lejmed.fr/L-importance-du-secteur-textile.html À LIRE ÉGALEMENT  Création à Paris de « Business Fashion Forum », club pro des secteurs textile-habillement, mode et luxe  L’artisanat tunisien s’expose à Francfort, Paris et Milan  L’Espagnol Zara a ouvert six boutiques UE en ligne Agadir - Avec 1,5 million de salariés et près de 10 000 entreprises

 dire  que  sont  ciblage  est  plutôt   large   et   que   sa   stratégie   est   indifférenciée.   En   effet,   bien   que   Zara   soit   sur   le   segment   dit   «  fashion  »   du   prêt-­‐à-­‐porter,   la   chaîne   ne   s’adresse   pas   à   un   segment   très  restreint  du  marché  mais  vise  la  consommation  de  masse.     3) Positionnement

au centre de la marque et renforcer son image. Pour la notoriété, Asphalte publie une vidéo qui présente la raison d'être de la marque et explique pourquoi l'industrie de la mode "est partie en vrille" et comment elle offre une alternative à la fast-fashion. Pour l'activation, Asphalte invite les internautes à remplir un questionnaire pour recueillir des données (adresses mail incluses) et mieux comprendre sa clientèle. Enfin, pour la conversion, Asphalte prend son temps pour convaincre chaque nouveau

financière et pour finir la performance sociale. 1) La Performance commerciale. Le business model de Zara et H&M repose sur la vente de produit au design innovent mais à un prix raisonnable. Ces deux entreprises sont qualifiés de « fast fashion » ( articles vite :achetés, délavés, jetés). Zara

Connaitre ses produits (CAB-CABP) - Cibler en priorité la clientèle - Être à l'écoute de la clientèle Avis clients - Google BTS Management Commercial OpéraMonnel – ENC– Session 2023 6Préconisations : - Effectuer une veille régulière sur le Fast-Fashion - Installer des outils digitaux, comme des tablettes en magasin pour obtenir les avis clients BTS Management Commercial OpéraMonnel – ENC– Session 2023 7

often do we come across situations wherein we have a healthy dispute with our elders (especially parents) about our low waists or probably the knee-cuts or maybe the late nights or one of the thousands of “issues”. Sports Vs TV Games, Home Made Vs Fast Food & so on – it’s a miniature battlefield out there! So what is all this about? The young getting careless – or the elders getting tougher? Well, practically, it’s none of these. What we have here is a Generation gap. Technically, it is defined as

(LVMH). It was the beginning of the world's leading luxury goods vendor In 1989, Bernard Arnault purchased LVMH and managed it. His objective: make of LVMH a world famous company. LVMH focused on growth and expansion in the mid-1990s. It bought the fashion companies Céline and Loewe and acquired Sephora, the French retailer of perfumes and beauty products, and bought Douglas International, a German retailer of cosmetics and beauty goods. In the late 1990, LVMH went throught ups an downs because it