Faurecia Swot

2.2 Secteur automobile en France 2.3 Secteur automobile en Europe centrale et orientale 2. Le secteur d’automobile marocain…………………………………………………………11 2.1 performance du secteur 2.2 Evolution du marché 2.3 Analyse swot du secteur 2.4 Perspectives de développement II. Présentation du groupe Renault :………………………………………………………..…11 1. Le groupe Renault……………………………………………………………………….11 1.1 Les valeurs de la marque 1.2 Les priorités du groupe

indépendance. Pour répondre à ces objectifs, PSA Peugeot Citroën dispose d'un outil industriel de taille mondiale et recrute chaque année les meilleures compétences. Outre l'activité automobile, le Groupe comprend également : un équipementier, Faurecia, leader européen et numéro 2 mondial dans la plupart de ses métiers (sièges, échappements,…) Gefco, entreprise de transport et de logistique, 2ème en France dans son domaine des sociétés de financement fédérées par la Banque PSA Finance Peugeot Motocycles

cessera de confirmer ses capacités à réaliser toute sorte de constructions clés en mains. En 2009, STROC livre en 7 mois, tous corps d’état, une unité de production de sièges automobiles d'une superficie de 28 000 m2, pour le compte de l’équipementier FAURECIA, à Kénitra. Cette même année STROC voit récompensée sa démarche qualité en étant à nouveau certifiée ISO 9001 v 2008. Sur cette même lancée STROC a obtenu, en 2010, la certification OHSAS 18001 pour le respect de la sécurité et de l’hygiène, ainsi

interconnectés, d’où l’importance de veille stratégique. La veille stratégique consiste à surveiller et à analyser constamment l’environnement et est indispensable pour une bonne stratégie. 2. Mesurer l’influence de l’environnement : le modèle SWOT Modèle développé par l’université d’HARDVARD, qui veut dire forces, faiblesses, occasions, menaces. 27 B. L’analyse de la concurrence : 1. Le contexte concurrentiel : On le définit d’abord par l’attrait du secteur : c’est l’ensemble des

assistant contrôle de gestion • Audit Conseil Holding, assistant audit • AXA Investment Managers, assistant contrôleur financier, auditeur interne • BNP Paribas, élaboration des reportings et évaluation des risques des filiales internationales • Faurecia, contrôleur de gestion du service qualité • Generali, assistant consolideur • Icade, assistant comptabilité sociale et contrôle des flux bancaires • Nestlé France, assistant contrôle de gestion • PricewaterhouseCoopers Entreprises, expertise comptable

DSI de FAURECIA qui a piloté cette réflexion. Nous remercions également les personnes qui ont participé à cette étude : Frédéric COUTARD - AGIRC ARRCO Patrice TALMA - AIR FRANCE Dominique JOURDAIN – AXA Evelyne CHEDHOMME - BANQUE DE FRANCE Frédéric DEHESTRU - BOUYGUES TELECOM Stanislas ANDRE - BOUYGUES TELECOM Ibrahim SIDIBE - CARREFOUR Hubert DELAFON - CIGREF Thérèse HIRSCHY - CNAV Jean-Pierre GARLATTI - DASSAULT AVIATION Yves SPIELMANN - EURO DISNEY SCA Jean-Noël PONZEVERA - FAURECIA Florence

dans différents contextes (PME, multinationales, producteurs de biens et services, secteur public, ONG) -Les défis du management stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique -L’environnement : analyse des forces concurrentielles et analyse SWOT -La capacité stratégique -Les attentes et intentions Chapitre III : Les choix stratégiques -Les stratégies par domaine d’activité et les stratégies de base -Stratégie au niveau de l’entreprise et la stratégie internationale -Orientations et modalités

artisans,...). Par exemple : lorsqu'un constructeur automobile délocalise (Ex: PSA), il ne supprime pas non seulement ses emplois mais il supprime des milliers d'emplois chez ses fournisseurs (les équipementiers que l'on appelle les rang 1 : ex: Valeo, Faurecia,...) et les sous-traitants des équipementiers (les rang 2 : entreprises d'injection plastique, de découpage,...). Cette situation est d'autant plus difficile lorsque le sous-traitant réalise la majeure partie de son chiffre d'affaires avec le constructeur

| | |1) Orientations stratégiques de Marsa Maroc……………………………………………………… |74 | |2) Analyse SWOT…………………………………………………………………………………. |74 | |5) Etude de faisabilité d’un Parking à étages au Port de Casablanca………………………………

économiques (infrastructures limitées, taux de change, contrefaçon), constituant un ensemble de coûts cachés, fait échouer ce sourcing. Comme les autres, ce sourcing doit être vu dans une optique stratégique pour devenir un levier de compétitivité. Faurecia compte développer la recherche et le développement en Chine et en Inde : le sourcing devient stratégique par l’utilisation des capacités d’innovations locales74. Enfin un pays à bas coûts ne le reste jamais. Le cas d’Adidas est intéressant car