Forces De Porter Cosmétiques

rurales, des femmes se sont groupées en coopératives. Elles sont environ 130 aujourd’hui à assurer un revenu régulier à plus de 4 500 femmes1. Outre sa dimension socio-économique, l’arganeraie constitue aussi un enjeu écologique de taille. Située aux portes du désert, elle permet de contenir sa progression. Mais si la superficie de la forêt d’arganiers s’étendait sur un million et demi d’hectares au début du XXème siècle, elle a aujourd’hui fondu de moitié et ne représente plus que 7% de la surface forestière

des femmes se sont groupées en coopératives. Elles sont environ 130 aujourd’hui à assurer un revenu régulier à plus de 4 500 femmes1. Outre sa dimension socio-économique, l’arganeraie constitue aussi un enjeu écologique de taille. Située aux portes du désert, elle permet de contenir sa progression. Mais si la superficie de la forêt d’arganiers s’étendait sur un million et demi d’hectares au début du XXème siècle, elle a aujourd’hui fondu de moitié et ne représente plus que 7% de la surface

réussi. Un franchisé peut prendre la décision de se séparer du réseau, parce que le contrat de franchise l'entrave, ou parce que les paiements de redevances ne sont pas justifiés à ses yeux. La création d'une entreprise concurrente par lui peut aussi porter préjudice au réseau, en particulier lorsqu'elle a lieu dans la même région.   Afin de ne pas être contraint de faire face à ces difficultés, les franchiseurs apportent une attention particulière à deux domaines : recrutement sélectif des franchisés

Royaume-Uni. La H&M Incentive Program, un programme d’intéressement et de reconnaissance qui s'adresse à tous les employés est mis en place. COS et Monki ouvrent leur vente en ligne dans 18 marchés. 2013 Le premier magasin H&M de l'hémisphère sud ouvre ses portes au Chili. H&M s'implante également en Estonie, en Lituanie et en Serbie. L'Indonésie devient un nouveau marché sous franchise. H&M ouvre sa vente en ligne aux États-Unis. La marque & Other Stories est lancée dans plusieurs pays européens. COS, Monki

litres de lait par jour. TIVISKI peut produire 2400l/h en pasteurisé et 1800l/h en UHT. Elle obtient entre 12.000 et 18.000 litres de lait par jour et a vu ses ventes tripler depuis 1993. 2) L’attractivité du secteur avec les 5 Forces de Michael PORTER a) Les fournisseurs Ils sont principalement des nomades en déplacement constant, à la recherche de pâturage. Cet état de chose représente une menace pour l’ entreprise même si certains fournisseurs acceptent de

SOMMAIRE Introduction…………………………………………………………………………………….3 I. Présentation de H&M 4 A. Présentation générale 4 B. Segmentation de l’offre de l’entreprise 6 C. Le marché 7 II. Analyse stratégique du DAS Prêt-à-porter femmes 7 A. Diagnostic interne 7 B. Diagnostic externe 9 C. Stratégies adoptées 11 III. Difficultés et recommandations 13 A. Difficultés rencontrées 13 B. Recommandations stratégiques 15 Conclusion……………………………………………………………………………………17 Bibliographie…………………………………………………………………………………

des besoins de Maslow: à chercher à se procurer un bien pour l'assouvir. Ex: le téléphone portable (répond à un besoin d'appartenance, de proximité) *La motivation: Conséquence du besoin, c’est la force qui pousse à agir. Pour Lewin, 2 types de forces: Positives (poussent à l’action) et Négatives (entravent l’action). Ex: Le cas Nescafé (Avant, café = préparation; Freins liés au café soluble) *L’attitude: Prédispositions apprises et durables qui nous conduisent à nous comporter de manière favorable

demande…………………………………………………………………………………………….. P 9 2) Les produits……………………………………………………………………………………………. P 10 3) La production chez Aubade……………………………………………………………………... P 12 III) Analyse structurelle……………………………………………………….. P 14 1) Les 5 forces (+1) de Porter…………………………………………………………………….… P 14 2) Les produits et marchés de substitution……………………………………………….….. P 16 IV) Analyse de la capacité d’organisation…………………………….. P 17 1) Les facteurs clés succès………………………………………………………………………….… P 17 2) L’identification

d’entreprise très forte 2) Evolution des stratégies 3) Les Domaines d’Activités Stratégiques II- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1) Analyse structurelle A- La performance B- Les innovations dans le secteur 2) Analyse SWOT A- Diagnostic interne Forces a) Développement des produits à très forte VA b) Renforcer les présences locales Faiblesses a) Evolution budgétaire b) Clientèle trop ciblée B- Diagnostic externe Opportunités a) La demande b) Les fournisseurs Menaces 1 Stratégie a) Environnement

manœuvres qui permetent à l’entreprise de mener victorieusement la conquête concurrentelle de ses marchés. Il s’agit d’un processus de décision et d’acton, délibéré et antcipatf. C’est par lui que l’entreprise définit ses priorités, oriente ses forces, alloue – et réalloue – ses ressources rares. C’est par lui aussi qu’elle fixe les buts à ateindre et les normes du succès ou de la victoire. De la politique générale à la stratégie ETYMOLOGIE : Le mot politique est défini à partir de l’étymologie