Friedberg Le Pouvoir Et La Règle

intéressante pour explorer et 3 comprendre les pratiques de gestion. En effet, ces deux acronymes semblent présupposer deux modes d’interaction différents et mutuellement exclusifs de la part du gestionnaire : un gestionnaire guidé par l’ADMR ne paraît pouvoir interagir avec autrui de la même façon qu’un gestionnaire orienté par le PODC. Dans le cas de l’ADMR, l’interaction est plus souple, plus flexible, plus «humaine» et moins hiérarchique que dans celui du PODC. Ainsi, ces deux acronymes attirent notre

proactive en développant ses activités et en cherchant à apporter une valeur ajoutée à l’ensemble de l’organisation (Crookell et Morrison, 1990 ; Birkinshaw, 1997). Ainsi, la prise d’initiative est un des moyens pour les filiales d’accroître leur pouvoir au sein de la multinationale. Cependant, l’architecture d’une organisation tend plutôt à favoriser les idées développées dans les parties les plus influentes de l’organisation par rapport à celles issues de la périphérie (Burgelman et Grove, 1996

démentes, du manque d’empathie de la part de certains membres du personnel et, plus rarement d’agressivité ou de rejet. Dans ces conditions, le personnel exprimait fréquemment un sentiment d’insatisfaction, voire de souffrance du fait de ne pouvoir concilier sa pratique avec des valeurs considérées comme bien traitantes, telles que : Effectuer des soins individualisés. Prendre le temps de communiquer avec la personne soignée. Avoir des gestes adaptés. Laisser le temps à la

configurations actuelles et les enjeux qu’il suscite notamment pour les éducateurs spécialisés. Nous évoquerons les questions de la naissance de la sociologie et de son développement ainsi qu’un certain nombre de concepts qu’elle aborde : autorité, pouvoir, organisation, socialisation, etc. Nous aborderons aussi dans le cadre d’ateliers des contenus qui croisent à la fois une dimension théorique et une autre pratique avec des échanges qui interrogent les postures que les professionnels devraient prendre

luimême dans sa fonction et pour l’entreprise. Car, comme le dit Caspar13, diriger une PME, « c’est pouvoir vivre14 le multiple, l’incertain, l’antagonisme et l’agressif, le complexe, le changeant. Il faut dominer un stress fort et quotidien, avec l’insécurité vis-à-vis de soi-même qu’il peut apporter ». Dès lors, se profile l’hypothèse que la part la plus essentielle de cette capacité à « pouvoir vivre » ne dépend pas que d’un apprentissage défini en terme d’accumulation de savoirs théoriques et

modèle wébérien de la bureaucratie. Il repère 3 principales sources d’autorité : Traditionnel : règles non écrites que l’on respect du fait de leur caractère sacré (pouvoir du seigneur). Charismatique : quand la personne à l’autorité elle a un caractère exceptionnel, c’est la personnalité qui est à la source du pouvoir. Certain groupe sociaux sont dirigé par des meneurs qui ont des oraux exceptionnel et se sont imposés historiquement (orateur) Pour lui elles vont être supplantées par

dans le domaine du contrôle de gestion (Masse, 1996, p. 22). La théorie de l’agence met en valeur l’opportunisme des agents recrutés par un principal pour exécuter en son nom une tâche quelconque, qui implique la délégation à cet agent d'un certain pouvoir décisionnel (Jensen, Meckling, 1976). Pour combattre l’opportunisme, un dispositif d’incitation et de contrôle est mis en place dont le contrôle de gestion fait partie. Le contrôleur intervient alors à deux niveaux : - a priori de l’action, en définissant

ont eu un rôle à jouer lors de cette évolution organisationnelle, au travers de leurs valeurs qu’ils ont acquises au cours du temps, et selon la génération à laquelle ils appartiennent. 1. La notion d’idéal type de Weber (6) : Weber, afin de pouvoir comprendre les organisations, a mis en place un outil, baptisé «idéal-type ». Cet « idéal-type » est un instrument de la recherche du sens et de l'explication causale. L’idéal-type regroupe dans un tableau les caractéristiques essentielles d’un phénomène

domaine du contrôle de gestion (MASSE M.C., 1996, p. 22). La théorie de l’agence met en valeur l’opportunisme des agents recrutés par un principal pour exécuter en son nom une tâche quelconque, qui implique la délégation à cet agent d'un certain pouvoir décisionnel (JENSEN M.C., MECKLING W.C., 1976). Pour combattre l’opportunisme, un dispositif d’incitation et de contrôle est mis en place dont le contrôle de gestion fait partie. Le contrôleur intervient alors à deux niveaux : - a priori de l’action

196.217.22.121 - 07/12/2011 23h41. © Presses de Sciences Po ’analyse des politiques publiques en France possède désormais des acquis théoriques et empiriques considérables. Nous faisons partie de ceux qui pensent que cette approche de l’étude du pouvoir a véritablement enrichi les sciences sociales, et plus particulièrement la science politique. Bien entendu, des difficultés analytiques et des insuffisances théoriques demeurent : il s’agit là d’une caractéristique de tout champ scientifique vivant