Friedberg Le Pouvoir Et La Règle

organisations, on a 2 paradigmes qui s’affrontent : Le paradigme fonctionnaliste où on place les premières écoles (organisation du travail en RH) avec les travaux actuels. Le paradigme du construit social où l’on place par exemple les travaux de Friedberg & Crozier. Le paradigme fonctionnaliste s’est d’abord développé en sociologie dans le cadre d’une pensée organiciste (par exemple avec Spencer, 1896 : le développement de la société n’est pas la conséquence des idées mais du comportement des individus)

transfert des acquis scienti ques vers les acteurs de la sécurité (industriels, syndicalistes, autorités de contrôle, etc.). Bref, intégrer les facteurs humains et organisationnels dans les politiques et pratiques de sécurité industrielle nécessite de pouvoir s’appuyer sur des connaissances nouvelles ouvrant aux sciences humaines et sociales (ergonomie, psychologie, sociologie. . . ) tout en faisant le lien avec des problématiques opérationnelles concrètes. Ce document vise justement à répondre à ce besoin

pour l’usager. Le partenariat entre institutions est considéré aujourd’hui comme un principe d’action indispensable à la mise en œuvre des politiques publiques. Si le partenariat se décline selon différentes formes, et, avec des acteurs dotés de pouvoirs variables, animés de logiques ou de motivations différentes, il nécessite en revanche des règles de fonctionnement comprises et admises par tous. Dans ce dossier, il s’agit, en premier lieu, de présenter une approche sémantique, juridique et méthodologique

____________________________________________ Exemple de modes d’interactions au cours d’un projet ________________________ Pré-requis concernant la ‘modélisation conceptuelle’ _________________________ Exemples de méta-modèles existants orientés ‘processus’ ou ‘règle’ _____________ Proposition d’un méta-modèle orienté ‘relations’ ____________________________ Conclusion de la première partie _________________________________________ Chapitre 4 Un méta-modèle de coopération orienté ‘relations’ ______________67

changement 3. La démarche Qualité au Maroc C. Etude de cas : Cas de l’Office Chérifien de Phosphates I. Le Groupe OCP, contexte et enjeux de la démarche II. Déroulement Conclusion INTRODUCTION: 4Il est primordial pour un producteur de pouvoir déterminer l’importance accordée par le consommateur à sa marque dans la perception de la qualité. De même, le distributeur cherche à mettre en évidence l’importance accordée par le consommateur à l’enseigne dans le processus de perception

démentes, du manque d’empathie de la part de certains membres du personnel et, plus rarement d’agressivité ou de rejet. Dans ces conditions, le personnel exprimait fréquemment un sentiment d’insatisfaction, voire de souffrance du fait de ne pouvoir concilier sa pratique avec des valeurs considérées comme bien traitantes, telles que : - Effectuer des soins individualisés. - Prendre le temps de communiquer avec la personne soignée. - Avoir des gestes adaptés. - Laisser

l’information dans l’organisation pour prendre ses décisions Diffuseur d’information : rôle de tampon Porte-parole : déclaration officielle Entrepreneur : lance un nouveau projet, optimise et gère, procède aux changements nécessaire. Régulateur : règle les conflits internes et externes Répartiteur de ressources : affecter les moyens/objectifs Négociateur : défend les intérêts de l’organisation Remarque : certain rôle sont interdépendants et se recoupent III/ Pourquoi s’intéresser au management

synthèse 3.1) Les attributs organisationnels 1. Les composantes de base de l’organisation (6) 2. Les coalitions externes (4) 3. Les mécanismes de coordination (2+4) 4. Les paramètres de conception (9) 5. Les facteurs de contingence (4) 6. Pouvoir (6) 3.2) Les configurations organisationnelles 3.3) Les apports et limites de l’approche de Mintzberg IV) Les théories de la décision V) Les théories de l’apprentissage organisationnel 5.1) Les courbes d’apprentissage Chapitre

noyau décisionnel central. Ca peut être une des deux mobilités mais avec un rapprochement de la haute direction. C’est le franchissement d’une frontière d’inclusion. Ce n’est pas l’idée de changer de grade, de statut, de rémunération c’est un gain de pouvoir décisionnel dans l’organisation (délégué du personnel, chef de département ou directeur d’iut (restera maitre de conférence)  Mobilité d’environnement, ou géographique : Ca désigne des changements de lieux sans que la personne ne change pour

conséquences du conflit, il faut bien connaître les types et les risques y associés ; à savoir : * Le conflit expérimental : il est utilisé sciemment pour tester le pouvoir d’un individu (ou de plusieurs) et ses aptitudes. Il peut engendrer le risque que l’un des adversaires “pousse” ou provoque l’autre en vue de mesurer son pouvoir. * Le conflit instrumental : c’est un désaccord sur les moyens pour atteindre une finalité, ce qui risque d’apparaitre comme une incapacité à déléguer et/ou à communiquer