Garder Le Contact Avec Le Terrain Sans Middle Management

l’ensemble de la planète, comme l’ont démontré les attentats de Karachi qui ont fait onze victimes françaises en mai 2002. • Enfin nous avons besoin d’une véritable stratégie parce que la menace terroriste n’a cessé de changer. Elle exige, si nous voulons garder toujours un temps d’avance sur les groupes terroristes, que nous adaptions en permanence nos outils et notre dispositif. Nous avons commencé à le faire à travers la création des pôles régionaux de lutte contre l’islamisme radical et l’adoption de

Entreprises de l’Université Montesquieu Bordeaux IV, M. Eric LAMARQUE, Professeur des Universités, Université Montesquieu Bordeaux IV, M. Jean-Fabrice LEBRATY, Professeur des Universités, Institut d’Administration des Entreprises, École Universitaire de Management de l’Université Jean Moulin Lyon 3, rapporteur. 1 2 « L’Université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs ». 3

| |Pages | | | | | | |I- LE MANAGEMENT DES COUTS | | | | | |II- LES METHODES DE MANAGEMENT POUR AMELIORER LA PERFORMANCE | | | | | |Travaux dirigés

Islamique, Faculté de Droit de Strasbourg et Ecole de Management Strasbourg, Université de Strasbourg. Laurent Weill, Professeur en Sciences Economiques, Directeur du Laboratoire de Recherche en gestion et en Economie, Coresponsable du Diplôme d’Université de Finance Islamique, Ecole de Management Strasbourg, Université de Strasbourg. Sâmi Hazoug, Chargé d’enseignement, Coresponsable du Diplôme d’Université de Finance Islamique, Ecole de Management Strasbourg, Université de Strasbourg. Comité de

définition de la stratégie et du management stratégique ........................................................8 Les deux niveaux de management : stratégique et opérationnel ..............................................................................................8 Management et performance/risque : .......................................................................................................................................9 Les deux composantes du management : stratégie et organisation

Books, UK, ISBN 1 85649 343 I Hb. Aris N. A., Othman R., Azli R. M., Arshad R., Sahri M. et Yaakub A. R. (2012), « Islamic house financing: Comparison between Bai’ Bithamin Ajil (BBA) and Musharakah Mutanaqisah (MM) », African Journal of Business Management ,Vol. 6, N°1, pp. 266-273. Ben Abdelkader I., Ben Salem A. (2013), « Islamic vs Conventional Microfinance Institutions: Performance analysis in MENA countries », [en ligne] http://thejournalofbusiness.org/index.php/site/article/viewFile/21/20 (consulté

MASTER pro de la Management Qualité Frédéric CANARD Préface d’Élise TOSI Frédéric Canard docteur en sciences de gestion, est Maître de conférences à l’IUT de l’Université de Nice Sophia-Antipolis et chargé de cours de management de la qualité à la faculté de Droit, des Sciences Politiques, Économiques et de Gestion. Sensibilisé au thème de la qualité depuis de nombreuses années, il a été successivement responsable qualité en entreprise, consultant en organisation, puis enseignant-chercheur

personnalisation en modulant les contraintes du « Délai-coûts-qualité ». Il est évident que le passage d’un mode d’organisation taylorien-fordien à un modèle de management adaptatif et flexible a engendré des contradictions essentiellement entre le discours et l’action, que la fonction RH se propose de résorber puisque son histoire est liée à celle du management et ses paradigmes et puisque sa mission principale était, est et sera, de résoudre les problèmes qui se posent à l’homme dans l’organisation. La fonction

peut permettre de réduire l’émotion et le caractère tabou de ces questions. Dès le plus jeune âge, intéresser les jeunes générations aux perspectives de carrières dans les entreprises familiales, les petites structures plus réactives, proches du terrain. Faire connaître les valeurs de cette forme de capitalisme à visage humain, valoriser le goût d’entreprendre, de l’indépendance. Assister les entreprises familiales dans leur capacité à croître, à créer des emplois, à exporter, à ouvrir des destins

acteurs interrogés au cours de l’étude ont parfois fait mention du « management de la diversité », étape postérieure à la « promotion de la diversité » : une fois promue, la diversité doit être gérée pour apporter une valeur ajoutée à l’entreprise. Enjeux ⎝ Pour les entreprises4 Un certain nombre de rapports et d’études mettent en avant les bénéfices économiques5 que les entreprises peuvent tirer de la promotion et du management de la diversité : • la diversité permettrait d’accroître la entreprises