Gerer Les Clients Douteux

pour les soumettre à la Direction Générale, au comité de prêt ou au Conseil d’Administration pour décision d’octroi. Cette prorogative n’étant dévolue qu’à ces organes. Les tâches effectuées à ce service sont : a. La réception des clients et entretien avec eux ; b. La réception et étude des demandes de crédit ; c. La formalisation du crédit après octroi par l’organe compétant : i. Création du dossier (décision d’octroi et sa signature) ;

par le CGAP et The World Bank Group en décembre 2003 [5]. 2.1 Définitions relatives aux prêts Encours de prêts brut (Montant brut du portefeuille de prêts) Solde restant dû de tous les prêts en cours accordés par un IMF, qu’ils soient sains, douteux ou restructurés. Ce montant n’inclut pas les prêts qui ont fait l’objet d’un abandon de créance, ni les intérêts courus. Bien que la réglementation locale de certains IMF leur impose d’inclure le montant des intérêts courus, ces institutions doivent

Desjardins Direction Produits et Instrumentation 6.0 LA GESTION D’UNE CRISE DE DÉLINQUANCE, QUELQUES TECHNIQUES............................................................................................................................. 25 6.1 Gérer une crise de délinquance ................................................................................... 26 7.0 LA DÉLINQUANCE, QUOI, COMMENT, POURQUOI, L’ASPECT TECHNIQUE ....................................................................

situation financière de son entreprise •Intégrez les notions comptables pour déchiffrer les comptes de votre société •Gestion quotidienne et orientations futures d’une TPE-PME •Sachez vendre vos états comptables au fisc, aux banquiers, fournisseurs et clients… Claude-Annie Duplat www.vuibert.fr Collection Guid’Utile Analyser et maîtriser la situation financière de son entreprise Claude-Annie Duplat © Librairie Vuibert – septembre 2004 – 20, rue Berbier-du-Mets F-75013 Paris ISBN 2-7117-8777-X Aussi

D- Clignotants du Tableau de Bord de Gestion : 22 E- Limites du Tableau de Bord de Gestion : 24 CHAPITRE 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF..…………………………......25 A- Caractéristiques du Modèle : 25 1) Perspective financière : 25 2) Perspective client : 26 3) Processus interne 26 4) Apprentissage organisationnel 26 B- Valeur Ajoutée pour la BP : 26 C- Limitations : 27 Recommandations…………………………………………………………………………....27 Conclusion……………………………………………………………………………………30 Bibliographie…………………………………………………………………………………32

vérification des stocks pour lesquels il convient de : 1. Constater l'existence et la propriété, 2. dégager un chiffre fiable à faire figurer dans la rubrique STOCKS du bilan. De plus, les quantités en stocks peuvent s’avérer difficiles à gérer et toute erreur (comptage ou valorisation) affecte directement le coût des consommations et de ce fait le résultat de l'Entreprise. B) Déroulement de l’Inventaire : Comment à présent, réaliser les comptages ? L'opération

........................ 36 Tableau n02 : Répartition du personnel ..................................................... 66 Tableau n03: Evolution des recettes des années 2002 a 2005 ................... 76 ES C Tableau n04 : Evolution du compte client de la SOPROGI de 2003 à 2005 ................................................................................................. 77 AG Tableau nOS: Evolution des ratios au cours des trois exercices ................. 79 Tableau n° 6 : Evolution par

Clignotants du Tableau de Bord de Gestion : 22 E- Limites du Tableau de Bord de Gestion : 24 Chapitre 3 : Le Tableau de Bord Prospectif..…………………………......25 A- Caractéristiques du Modèle : 25 1) Perspective financière : 25 2) Perspective client : 26 3) Processus interne 26 4) Apprentissage organisationnel 26 B- Valeur Ajoutée pour la BP : 26 C- Limitations : 27 Recommandations…………………………………………………………………………....27 Conclusion……………………………………………………………………………………30 Bibliographie…………………………………………………………………………………32

Clignotants du Tableau de Bord de Gestion : 22 E- Limites du Tableau de Bord de Gestion : 24 Chapitre 3 : Le Tableau de Bord Prospectif..…………………………......25 A- Caractéristiques du Modèle : 25 1) Perspective financière : 25 2) Perspective client : 26 3) Processus interne 26 4) Apprentissage organisationnel 26 B- Valeur Ajoutée pour la BP : 26 C- Limitations : 27 Recommandations…………………………………………………………………………....27 Conclusion……………………………………………………………………………………30 Bibliographie…………………………………………………………………………………32

puissant sur l’activité de l’Office. B- le micro environnement : C’est l’environnement spécifique de l’ORMVAH il se compose de : ▪ Clients ▪ Fournisseurs ▪ Institution financière 1– les clients de l’Office : Sont divisés aux clients d’eau d’irrigation et autres tires. Les clients d’eau d’irrigation sont les plus importants pour l’Office puisqu’ils représentent plus de 70% des recettes ils sont dispersés sur la zone d’action.