Gestion Le Rayon Frais Cas Carrefour Market

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 6.1 Organes de gouvernance 6.2 Mandats et fonctions exercés par les Administrateurs et les candidats au Conseil d’Administration 6.3 Rémunérations et avantages des dirigeants et organes de gouvernance 6.4 Contrôle interne et gestion des risques 6.5 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés CAPITAL ET ACTIONNARIAT 7.1 Capital social de la Société 7.2 Actions et calls DANONE détenus par la Société et ses filiales 7.3 Autorisations

par la Société 8.7 Droits de vote – Franchissement de seuils 8.8 Actionnariat de la Société au 31 décembre 2010 et évolution au cours des trois derniers exercices 8.9 Marché des titres de la Société 8.10 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique 8.11 Changement de contrôle 207 208 210 212 215 215 216 217 218 221 222 223 3 ACTIVITÉ DU GROUPE EN 2010 ET PERSPECTIVES 2011 3.1 Faits marquants de l’exercice 2010 3.2 Activité et principaux marchés 3.3 Investissements financiers

. 292 Dynamiser l’épargne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 7 Liste des chroniques Budget : les limites vite atteintes de la gestion par objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 Comptes publics équilibrés = confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 La France est-elle « réformable » ? . . . . . . . . . . . . .

L'importance des très petites entreprises 37 5.2.3. Le parc dans le transport léger 39 5.2.4. Le CA et la rentabilité de l'activité de transport léger 39 6. L'importance de la sous-traitance dans l'organisation de l'offre de transport léger 42 6.1. Le cas typique : l'affaire Exapaq auvergne 42 6.1.1. L'identification des chauffeurs et des véhicules 43 6.1.2. L'organisation des tournées 44 6.1.3. Les prix et le financement de l'activité 45 6.1.4. Un système d'incitation/motivation reposant sur

le patron. Dès lors, l’ambiance et les conditions de travail sont fortement conditionnées par sa personnalité, ce qui se traduit souvent par une gestion paternaliste (mélange d’attitude protectrice et d’autoritarisme), favorisée par la faible syndicalisation de la main-d’œuvre. Sa dimension confère à la PME une meilleure flexibilité et permet une gestion sans trop de formalisme : les procédures sont rarement écrites, l’organisation est centrée autour du charisme et de la polyvalence du chef d’entreprise

........................................................................ Faire vivre la charte ...................................................................... 19 19 20 22 22 24 26 28 Chapitre III 7 étapes essentielles de la gestion des risques (THIERRY COLATRELLA) ............................................................................. 31 Faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et les opérations .......... Formaliser ses risques pour mieux les gérer .......

finances publiques et de la balance des paiements. Un baisse du BDT à 10 ans de 10 pbs à 50 pbs conduirait à une hausse des cours comprise entre 1,8% et 9,5% selon nos estimations ; 4/ L’impact de la reclassification du Maroc vers le MSCI Frontier Markets. Selon nous, l’essentiel des volumes impulsés par cette reclassification devraient se matérialiser entre mars et mai 2014 ; 5/ La reprise des IPO sur le marché qui devrait selon nous favoriser le retour des personnes physiques sur la Bourse E

............................................................ Faire vivre la charte ...................................................................... 19 19 20 22 22 24 26 28 © Groupe Eyrolles Chapitre III 7 étapes essentielles de la gestion des risques (THIERRY COLATRELLA) ............................................................................. 31 Faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et les opérations .......... Formaliser ses risques pour mieux les gérer ..........

Circuits de distribution » internationaux Les différents systèmes de distribution Les structures de prix Le budget et les stratégies publicitaires Le cas particulier des opérations de duty-free Le marché parallèle : causes et conséquences Chapitre 10 ■ Le merchandising et la gestion des points de vente Principes de base Merchandising et gestion des points de vente dans le secteur du luxe Le magasin comme outil de communication Points de vente directs ou vente en gros ? Logistique et licences

Les différents systèmes de distribution Les structures de prix Le budget et les stratégies publicitaires Le cas particulier des opérations de duty-free Le marché parallèle : causes et conséquences © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit Chapitre 10 ■ Le merchandising et la gestion des points de vente 279 279 280 284 288 290 297 303 Principes de base Merchandising et gestion des points de vente dans le secteur du luxe Le magasin comme outil de communication Points de vente directs