Gestion restauratoire

reporting, une organisation déficiente, une défaillance dans le système d’information, des erreurs humaines…etc. donc principalement d’enchainement de circonstances relevant plus de problèmes organisationnels et technologiques , que d’une mauvaise gestion des risques de crédit ou de marché. Autrement dit de risques opérationnels. 1 I. El kadi, retour sur Enron, l’affaire Khalifa de l’Amérique, EL Watan économie, du 19 au 25 mars 2007, n°96 S. Tlemçani, scandales financier : 2006, l’année des

BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR – 2011 NEGOCIATION ET RELATION CLIENT Management et gestion d’activités commerciales Proposition de corrigé DOSSIER 1 – MESURER L’EFFICACITE D’UNE CAMPAGNE D’E-MAILING 1.1. Justifier le recours à un prestataire extérieur pour réaliser la campagne d’e-mailing. Vocalisis a intérêt à recourir à un prestataire extérieur pour réaliser sa campagne d’e-mailing auprès de 1 000 PME de plus de 20 salariés pour différentes raisons : – la prospection n’alourdira pas

l’allocation des moyens. Souvent une partie significative des ressources est consacrée à d’autres objectifs que la qualité ou que les efforts s’avèrent mal coordonnés dans le temps. Les entreprises souffrent également de manque de cohérence dans la gestion de projet où chaque direction tient à faire aboutir ses projets indépendamment des autres directions. L’absence de concertation transversale retarde ces projets et réduit les résultats espérés. 1.1.5 – L’existence d’un double langage. La primauté

Référentiels Qualité & Gestion de Projet Panorama et exemples d’application Par Cyrille Devaux I Rachid El Ouarghani I Thibault Estran Pour tous renseignements complémentaires : cdevaux@aubay.com ou pesteves@aubay.com © 2011 AUBAY. Tous droits réservés Les informations contenues dans ce document représentent le point de vue actuel d’Aubay sur les sujets exposés, à la date de publication. Dans la mesure où les éditeurs cités doivent s’adapter aux conditions changeantes du marché, Aubay ne

ressources : Ex : parrain, tuteur, soutien quelconque.. Autres acteurs : Les consommateurs / utilisateurs/usagers Il faut : 5 étudiants du même TD 1 tuteur enseignant de l’IUT 1 commanditaire (interne ou externe à l’IUT) II. Phases de la gestion du projet 1. Etude préliminaire a) le choix du sujet Le choix du sujet ce fait par brainstorming . Chaque membres de l’équipe balance ses idées en vrac. b) Les contraintes Contraintes inséparables comme : Le temps : délai Aléa externe :

Promotion 2009/2010 LICENCE PROFESSIONNELLE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES MISE EN PLACE D’UN REFERENTIEL PAIE Tutrice IUT : Mme Patricia SERVANT Tutrice Entreprise : Mme Sandrine MOULIN LACHAUX Sylvain (Les informations contenues

Université Lumière Lyon 2 Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Département Ingénierie Economique et Financière MASTER 2 - FINANCE ET CONTROLE DE GESTION Comment le commissaire aux comptes contribue à la prévention des difficultés de l’entreprise afin d’assurer la pérennité de celle-ci ? Mémoire de fin d’études Rédigé par l’étudiante: LE Thi - Hiep Tuteur entreprise : M. Philippe BAU Tuteur enseignant : Mme Véronique GAY Responsable de formation: M. Hervé ELLUL Année

Remerciements 4 Introduction 5 Partie I : La gestion d’actifs pour le compte de tiers 6 A / L’industrie française de la gestion financière pour compte de tiers en 2006 6 1. Une forte croissance des encours sous gestion 6 2. Une position de leader international 7 3. Une industrie dynamique et créatrice d’emplois 8 4. Le développement de l’épargne à long terme 8 B / Les acteurs de la gestion d’actifs 9 1. Schéma des acteurs des OPCVM 9 2. La société de gestion  10 3. Le dépositaire  10 4. Les

● ● 1010011 DCG ● ● SESSION 2010 CONTRÔLE DE GESTION Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1.5 Document autorisé : Liste des comptes du plan comptable général, à l’exclusion de toute autre information. Matériel autorisé : Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n° 42). Document remis au candidat

Les structures Staff & Line (hiérarchiques et fonctionnelles) Elles consistent en une fusion entre les structures hiérarchiques et celles fonctionnelles, afin de les optimiser et d’en minimiser les inconvénients. Avantages : gestion centralisée et contribution des responsables hiérarchiques au niveau des décisions stratégiques du dirigeant. Inconvénients : communication tronquée et risque de conflits entre les responsables et leurs subordonnés. La structure divisionnelle