Groupe Bolloré Analyse Stratégique

Chapitre 3. Les limites du pouvoir manageurial .................................................. 17 Thème 2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ................................

L ES DIRECTIONS DES SYSTEMES D’INFORMATION FACE AU « BUSINESS PROCESS REENGINEERING » EN FRANCE Rapport du Groupe de travail Serge SELETZKY - Elf Alain FERRANDON - Elf Eddie SOULIER - Cigref Septembre 1994 Sommaire Page INTRODUCTION ...............................................................................................................5 Exposé de la problématique ..............................................................................................5 La portée du BPR

voici quelques exemples qui en témoignent : montage d'un Business Plan, audit financier ou fiscal d'une entreprise, évaluation du système de contrôle interne, mise en place d'une comptabilité analytique, élaboration d’une cartographie des risques, analyse de la performance d’une organisation, conception d'un tableau de bord prospectif, conversion aux normes comptables internationales... Vous pouvez prendre connaissance du contenu de chaque document à travers la page de présentation qui lui est dédiée

recettes, sans souci majeur de sûreté, la sécurité et le confort, Air France-KLM choisit le risque du confort et du service de qualité dans les aéroports (...) Lire Taux de croissance de 5,2 % pour l’Afrique en 2010 Donald Kaberuka, Pdt BAD Le Groupe de la Banque africaine de développement (Bad) dans sa stratégie d’investissement a opté pour une croissance forte, durable et partagée en Afrique. Une croissance économique qu’il projette à 5,2% au tire de l’année 2010. Les progrès par rapport aux

| | |B- Sources de données | | |SECTION 2 : ANALYSE DES DONNEES | | |SECTION 3 : Suggestions

10/10/2010 1 SME-MODULE 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE IFAG SME 2A FINEXPLUS 2 Section 1 Les fondamentaux du management IFAG SME 2A FINEXPLUS SECTION 1 3 1 le management d’entreprise : concepts et principes généraux IFAG SME 2A FINEXPLUS 1 10/10/2010 Les trois composantes interactives du management 4 Stratégie Compétences Organisation IFAG SME 2A FINEXPLUS Vers un monde de mobilité et d'interdépendances 5 Stratégie - d'une

R. Cusin J. Un projet pour la communauté des enseignants-chercheurs en gestion Le mot du directeur de publication Pourquoi une revue sur les cas en gestion ? Les « vérités » du diagnostic d’entreprise Le diagnostic de la capacité stratégique Armor-Lux met le cap sur les services La gestion des actifs immatériels Unilever, quand les marques se démarquent Le target costing et l’ABC/ABM Lafuma, une entreprise française loin d’en avoir plein le dos Les capacités et dilemmes

La stratégie sociétale du groupe Total Sommaire 1. Contexte 3 L’organisation de Total 4 Le naufrage de l’Erika 5 2. Conséquences du naufrage de l’Erika 6 Conséquences écologiques : 6 Conséquences économiques : 6 Conséquences sur la santé humaine : 7 Conséquences sur la sécurité maritime : 8 Conséquences politiques 8 Conséquence sur l’opinion publique 9 3. Les réactions de Total 10 Réactions à court terme 10

Lagos est un port pétrolier, celui de Onne port est un port de porte conteneuril y a des investissements dans les ports. 97% des échanges de l’Afrique avec le monde se font par les ports. Ces ports sont gérés par des investisseurs internationaux (Bolloré, Marx). L’Afrique est inexistante dans les flottes maritimes : seulement 1% des flottes mondiales. L’Afrique sert surtout de pavillon de complaisance (des navires qui échappent aux normes et qui peuvent stationner dans des pays comme le Liberiail

-Syndicats du livre et la presse verrouillent l’organisation -Lien étroit avec le milieu politique accentue l'opacité (lien opaque entre sphère journalistique et sphère politique) -Lien médias et industrie, complexe et mal compris, dominé par de grands groupe industriel (Bouygues, Vivendi, Lagardère) -> secteurs variés, mal connus et difficiles à connaître. 2) Une industrie comme une autre ? Pendant longtemps, les économistes trouvaient inintéressant l’économie des médias. Cependant se sont des marchés