Gérer Une Entreprise Multiculturelle Suppose T Il Un Style De Management Particulier

assurer une certaine cohésion au sein de l’organisation. Dès lors , l‘intérêt des psychosociologues a porté sur les problèmes liés aux rapports d'influence réciproque entre le groupe et l'individu, entre autres les questions de la fonction, du style et de l'efficacité du leadership. Leurs recherches portent sur les conditions dans lesquelles les individus ou les groupes résolvent leurs conflits par la coopération ou la concurrence, et sur les multiples conséquences de ces modes de résolution des

une équipe qui la déploie. Merci donc aux dirigeants qui, sans avoir eu besoin de multiples expériences réussies avant de commencer à se lancer, ont transformé avec nous une intuition de départ en une méthode d’optimisation de l’efficacité des entreprises. Je pense notamment parmi eux à Nicolas Dufourq, Éric Lombard, Denis Olivennes et Yann Gérardin. Merci à l’équipe de l’Ifas qui, avec confiance, bonne humeur et exigence, améliore en permanence la méthode. Merci aussi à Roxane et Marie dont l’affection

COMMENT ACCROÎTRE LES PERFORMANCES PAR UN MEILLEUR MANAGEMENT Pangloss n°35 Mai 2005 1 2 AVANT-PROPOS La question posée aux lauréats de la FNEP est précisément celle à laquelle je me suis efforcé de répondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 à la Présidence du groupe La Poste. La Poste avait largement évolué depuis son changement de statut en 1990, mais à un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'accélérer les changements

’’”‘…Š‡ …‘’ƒ”ƒ–‹˜‡ ‡–”‡ Ž‡ ƒƒ‰‡‡– ˆ”ƒ­ƒ‹• ‡– „”±•‹Ž‹‡ Peut-on «gérer» de la même façon des personnes de nationalités différentes dans une entreprise multiculturelle ? L’exemple des Français et des Brésiliens Par Elizabeth Borghino Master 2 Gestion de Ressources Humaines et des Compétences Sous la direction de M. Ewan OIRY SOMMAIRE ! " #" $" $ %" & $ ' "(( & $ )! " * # % & "(( ( &&" +++++++++++++++++++++++++++++++++ $ )! " * # ,& $ ++++++++++++++++

Saint-Gobain Hanglas Qingdao, les employés chinois, pour leur confiance et pour leur gentillesse. Je désire aussi exprimer ma profonde gratitude à mon mari pour sa patience inégalée et nos échanges constructifs ainsi que tous les membres de ma famille en particulier mes parents qui m’ont toujours manifesté un soutien sans faille et à qui je suis redevable de tout de ce que je suis. Par ailleurs, Je voudrais dédier ce travail à la mémoire de mon oncle qui m’a entouré toute ma vie avec sa générosité de cœur et

Articles « Organizational Holistics San Francisco », in Transactional Analysis Journal, Vol. 23, n˚ 2, april 1993. Traduction française dans Actualités en Analyse Transactionnelle, Bruxelles, Vol. 18, n˚ 71, juillet 1994 ; « Une équipe, une entreprise », Les Échos, 28 août 2001 ; « Pour un ciel européen », Les Échos, 14 novembre 2001 ; « Le coaching d’équipes fait son chemin », revue Échanges n˚ 191, septembre 2002 ; « Consulting in romania », mensuel Vivid n˚ 43, mars 2002, Roumanie.

.......... 90 Positionner et différencier son offre RH pour mieux vendre ............... 93 Vendre un produit RH ou un service RH ...................................................... 94 Définir la gamme de produits et de services RH d’une entreprise ................. 96 Dépasser l’approche technique des prestations RH .................................... 101 Mettre en avant l’utilité de la prestation RH .............................................. 103 Créer une dynamique de succès ......

Centre pour l’égalité des chances et la lutte contre le racisme Didier Boone, Centre pour l’égalité des chances et la lutte contre le racisme --Novembre 2006  l’entreprise & la diversité Introduction Accepter, gérer voire réguler la diversité en entreprise ne se décrète pas. Sa dynamique résulte d’une organisation négociée à l’intérieur et défendue à l’extérieur de l’entreprise (vis-à-vis de la clientèle, par exemple) et doit participer à l’objectif visant à éradiquer, autant

performance Sous la bannière de la qualité, 6 • Du client-roi au client chouchouté, 9 • L’obsession des coûts, 12 • Le temps, c’est de l’argent, 14 • Le fer de lance des compétences, 18 • Les grands défis transverses, 20 Le talon d’Achille des entreprises Points communs entre les cinq croisades, 22 • Oser la sixième croisade, 23 2 Conduire les grandes transitions 21 27 29 Flexibilité : cris et chuchotements Qui dit changement…, 30 • L’organisme vivant ou la tentation du chaos, 31 • Les

Transitions : les voies de la réussite Exode et transition : même combat, 38 • Le leader communicateur, 44 • Le leader moteur de la transition, 45 • Les lois de l’équilibre, 46 • Les règles d’or du réseau, 47 3 5 Le talon d’Achille des entreprises Points communs entre les cinq croisades, 22 • Oser la sixième croisade, 23 2 Gagner les cinq croisades Le sacre de la performance Sous la bannière de la qualité, 6 • Du client-roi au client chouchouté, 9 • L’obsession des coûts, 12 • Le