Henry Purcell

DM MANAGEMENT CAS D'ENTREPRISE D'ASSAULT Question 1 : D'Assault Système est une filiale du groupe aéronautique d'Assault. Elle a été crée en 1981. Son activité est centrée sur l'informatique et plus précisément sur le développement de logiciels. Initialement, d'Assault Système était spécialisé dans les logiciel d'assistance à la production mais au fil des achats d'entreprises du même secteur, ses activités se sont diversifiées (application 3D, jeux vidéo). Elle s'apparente à une structure

GRAZZINI Frédérique Processus d’action stratégique : vers une typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques. Actuellement, les problématiques liées au processus de formation de la stratégie, en lien étroit avec l‟action stratégique, revêtent un intérêt majeur dans le champ du management stratégique (Laroche et Nioche, 2006). Même s‟il est à présent reconnu que les managers dirigeants et intermédiaires constituent deux pôles majeurs dans la fabrique de la stratégie

M2 SM & CCA CONTRÔLE STRATÉGIQUE 18h TRAVAIL ATTENDU en M2 STRATÉGIE • I- Lire ouvrages sur outils et concepts abordés en cours • II- Analyser, exposer et restituer un des sujets proposés en début d’année • III- Présentation projets tuteurés stratégiques I- BIBLIOGRAPHIE CONSEILLEE - MANUELS UNIVERSITAIRES - Les FONDAMENTAUX • - Thiétart R-A, J-M Xuereb, (2009), Stratégies : Concepts, méthodes, mise en œuvre, Dunod, 2e éd, 343p. • -Le Roy F, S Yami, P Baumard, (2009), Management stratégique

souvent parce qu’elle est trop compliquée, pas claire, et que tout le monde s’occupe de tout ! Trop compliquée : structures matricielles et groupes de projet ne sont pas à mettre à toutes les sauces. Vous relirez utilement à ce sujet le livre de Henry Mintzberg « Structures et dynamique des organisations » Pas claire : les définitions de fonctions existent souvent mais, longues et donc compliquées, elles passent souvent à côté de l’essentiel : le « qui peut quoi », à côté du « qui fait quoi »

Management Chapitre N°2 : Faire évoluer la Structure A -Les configurations structurelles flexibles Introduction : Si de nombreuses structures traditionnelles restent observables, de nouvelles formes organisationnelles ont progressivement émergés. Les nouveaux enjeux d’une économie globaliser, impose des formes d’organisations flexible et organique (organisation transversale, organisation par projet, organisation innovatrice, organisation en réseau). Organisation par projet : * Entreprise

LE MANAGER AU QUOTIDIEN Les dix rôles du cadre Henry Mintzberg Traduit de l’américain par Pierre ROMELAER 1 Henry MINTZ B ERG Mc Gill University LE MANAGER AU QUOTIDIEN Les dix rôles du cadre Traduit de l’américain par Pierre ROMELAER Huitième tirage 2000 2 Table des matières Avant propos Préface 1 Introduction 2 Conceptions contemporaines sur le travail du cadre 3 Quelques caractéristiques du travail des cadres 4 6 10 18 47 4 Les rôles professionnels du cadre 5

remporta un franc succès populaire pour l’époque. Notons que la même année, l’association de l’ingénieur Henry Royce et Charles Rolls donne naissance à la fameuse et très réputée Rolls Royce. En effet, affichant une automobile capable de parcourir 25 000 kilomètres sans une panne, l’automobile légendaire se fit une place dans le panthéon des voitures de luxe au même titre que Bugatti. Dès 1908, Henry Ford voit tout le bénéfice que l'industrie automobile peut tirer de l'application de ces théories. La

l'origine de ce système de gestion de la production, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et l'ingénieur Taiichi Ohno. Ces derniers se sont inspirés pour l'essentiel des travaux de William Edwards Deming et des écrits de Henry Ford aux États-Unis. L'ingénieur Taiichi Ohno met au point un système de gestion de l'entreprise simple mais efficace, consistant à : → réduire les coûts et éviter le gaspillage ;→ maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la

management that analysed and shortened workflows. This led to the fragmentation of labour, transforming employees and workers in simple executors in huge mechanical factories. This theory was very debated at the moment but didn’t discourage the industrial Henry Ford to re-think the whole production process. He also added some modifications to the previous theory and called it “Fordism”. This was more than a simple industrial revolution. At the beginning, workers were creating products that they could never

Le Groupthink, touche une organisation très puissante. Syndrome composé de 8 symptomes : Illusion d'invulnérabilité Croyance dans la moralité du groupe Rationalisation collective Partage de même stéréotypes qui servent de guide à la décision. Auto censure. Personne qui ne donne pas son avis car sait que les autres ne sont pas ok. Illusion d'unanimité Pression exercées sur les dissidents, aucunes critiques constructives n'est tolérée Emergence de gardiens du groupe