Ias 17 En Algerie

Oujda (27 mai). • Augmentation de 39,8% du capital de Disway, par apport en nature, soit 750 627 titres émis pour un montant de 262,7 millions de MAD. • Escale de la Caravane de la Bourse à Agadir (10 juin) • Clôture de la Caravane à Casablanca, le 17 juin • Emission d’un emprunt obligataire d’Attijariwafa Bank d’un montant global de 1,2 milliard de MAD. Août • Adhésion au « Financial Information Services Division » FISD, forum mondial qui soutient la diffusion transparente et efficace de l’information

le passage progressif à une économie de marché, il n’en demeure pas moins que le secteur des banques représente aujourd’hui un segment fortement concurrentiel de notre économie. Et pour preuve, l’implantation progressive de banques étrangères en Algérie. Face à ce nouvel environnement, et eu égard à l’instabilité et à la pression qui lui sont sousjacentes, les banques se doivent de mettre en place un système de mesure de la performance qui puisse assurer leur constante compétitivité ainsi que l’optimisation

global consolidé de l’exercice 2010 Bilan consolidé au 31 décembre 2010 Tableau de financement consolidé de l’exercice 2010 Etat des mouvements des fonds propres consolidés de l’exercice 2010 Notes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Principes comptables Acquisitions, cessions et activités abandonnées Analyse sectorielle Revenus/(charges) diver(se)s net(te)s Stocks Clients et autres débiteurs Immobilisations corporelles Goodwill Immobilisations incorporelles

Maghrib (IAM). Le nombre maximal d’actions à acquérir est de 1 500 000, soit 0,17% du capital. Montant maximal engagé de 202,5 millions de MAD. MAI • Participation à la 3ème édition du Forum des Entrepreneurs Maghrébins qui s’est tenu à Marrakech, le 17 et 18 février 2014. Cette participation a pour but de rapprocher la Bourse de Casablanca des entreprises du Maghreb. • Mise en place d’un programme de rachat par la Banque Marocaine du Commerce et de l’Industrie (BCI). Le nombre maximal d’actions

fonction de la variation de l’énergie renouvelable et de la charge. Le nombre de cycles démarrage/arrêt des générateurs diesels peut, par conséquent, être très élevé. Le problème dans ce cas est l’usure prématurée des GD et de leurs démarreurs [16, 17]. Un autre problème devant être pris en compte quand le générateur diesel fonctionne par intermittence est le temps nécessaire pour le démarrage et l’arrêt. Le système peut, par exemple, s’effondrer subitement pendant le démarrage du générateur diesel

(c) 131 327 14 154 7 607 8 447 7 784 2 237,3 3,48 2,28 27% 13% 16% 12 360 13 349 3 081 2008 179 976 28 114 13 961 10 590 13 920 2 246,7 6,20 2,28 23% 26% 32% 18 669 13 640 2 585 2007 158 752 23 956 12 231 13 181 12 203 2 274,4 5,37 2,07 27% 24% 31% 17 686 11 722 1 556 Dette nette/fonds propres (au 31 décembre) Rentabilité des capitaux moyens employés (ROACE) (d) Rentabilité des fonds propres Flux de trésorerie d’exploitation Investissements bruts Désinvestissements (au prix de cession) (a)

et qui n'étaient pas prises en compte dans l'accord initial. • E. LEMARQUE, Management de la banque ; risques, relation client, organisation, Ed. Pearson Education, Paris, 2005, p. 39. P. DUMONTIER et D. DUPRE, Pilotage bancaire : les normes IAS et la réglementation Bâle II, Ed. Revue Banque, Paris, 2005, p. 123. 2 1 Première partie 16 Chapitre préliminaire : Généralités sur les risques bancaires b. Evaluation du ratio Cooke Le ratio Cooke reflète une approche à la fois

.................................................................................17 7. Les facteurs clés de succès et l’utilité de la segmentation stratégique ....................................................................................17 71. Les facteurs clés de succès (FCS) : ..................................................................................................................................17 72. La segmentation stratégique :................................................

................................................................................17 7. Les facteurs clés de succès et l’utilité de la segmentation stratégique ....................................................................................17 71. Les facteurs clés de succès (FCS) : ..................................................................................................................................17 72. La segmentation stratégique :..............................................

12 e Université de Printemps de l’Audit Social Audit social & culture(s) ACTES ÉDITÉS AVEC LE CONCOURS DE ESSEC Business School - Paris-Singapore EN PARTENARIAT AVEC ESSEC Business School IAS Nationaux Associations Professionnelles RH Européennes et africaines AGRH Beyrouth & Kaslik (Liban) Du 10 au 14 mai 2010 Éditeurs scientifiques Jean-Marie PERETTI Aline SCOUARNEC LES CENTRES DE RELATION CLIENT PRESTATAIRES : UN NOUVEAU DEVELOPPEMENT DU CAPITALISME ENTRE INNOVATION ORGANISATIONNELLE