Indicateur De Performance Tresorerie

marché. | | | | | |Préciser les niveaux et les indicateurs de la demande globale. | | |Montrer l’importance de la prévision de la demande. | | |Utiliser

services 2) Analyse : Ratios et indicateurs pertinents 3) a) Détermination des indicateurs pertinents |Indicateurs |Formule et calcul |Résultat |Commentaires | | |CAF = EBE x 2/3 = 1 544x1/3≈ 1 029 |1 029 |La CAF est une trésorerie potentielle de l’entreprise. Plus elle

rentabilité et de l’évolution. ................................................................. 5 5.3. L'évaluation de la capacité d'autofinancement de l’exercice. ..................................... 6 5.4. La détermination de la variation de trésorerie d'exploitation. ................................... 6 5.5. L'analyse statique de la structure du bilan. .................................................................. 6 5.6. L'analyse dynamique. .............................................

contrôleur de gestion dans le choix du système d’information La comptabilité analytique Cas pratique : Méthodologie de mise en place d’une comptabilité analytique ➢ La gestion budgétaire Cas pratique : Le budget de trésorerie ➢ Le tableau de bord Cas pratique : Modèles de tableaux de bord des différentes directions ➢ Le contrôle de gestion dans les différentes fonctions de l’entreprise : commerciale, ressources humaines, production, financiere, direction

Section 3 : Pratiques du contrôle de gestion au sein de la BCP 1. Comptabilité analytique et budgétaire 2. Reporting et suivi des performances 3. Gestion des instruments et indicateurs de rentabilité Conclusion

entrepris par l’organisation. C’est en partant de ce constat qu’on peut dire que le contrôle de gestion permet à l’entreprise publique de découvrir des gisements internes de ressources, des marges de manœuvre pour accroître sa performance économique sans dégrader sa performance sociale et sans recours au financement extérieur. Le contrôle de gestion a répondu à ce souci et est devenu une arme fondamentale par son apport de rationalisation économique et par sa rigueur à tous les niveaux de l’entreprise

Il comprend, en principe, des indicateurs extracomptables qui sont les tableaux de bord des centres de responsabilité rendant compte. ».Cette position de Norbert GUEDJ illustre bien les tendances actuelles en matière de reporting Longtemps centré sur les données financières, il fait de

- 2001 Année universitaire 2000 - 2001 Sommaire 1 2 3 4 5 6 7 8 La gestion budgétaire des ventes La gestion budgétaire de la production La gestion budgétaire des approvisionnements Investissement et financement : le choix Budget de trésorerie, bilan et compte de résultat prévisionnels Le contrôle par les écarts Les prix de cession internes Tableau de bord et reporting 3 9 19 29 40 46 46 50 2 I LA GESTION BUDGÉTAIRE DES VENTES 1 - Principes · Le budget des ventes est le

|( |615 |714 | ( Votre besoin en fonds de roulement est en sensible progression (de 16,2 %, soit +100 K€) au cours du dernier exercice. Il y a donc là un besoin de ressources se faisant au détriment de la trésorerie et qui est aggravé par la diminution du fonds de roulement. II. ELEMENTS DE BASE II.A. ACTIVITE ET RENTABILITE |K€ |2004 |Sect

ses performances, il est indispensable pour l’entreprise d’intégrer une fonction en son sein ayant pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. Il s’agit du contrôle de gestion qui se définirait comme l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et