Intention Stratégique Nature Et Découvertes

l’allian Le management in interactions des co cultures organisatio 2000). En décrivant culture, les théoricie dans le but de cont productivité de l’en interculturel est co connaître l’existenc reposent ces cultur de combiner la pris stratégiques globau En examinant la litt de noter que la pl les con"its qui rés ont susceptibles de Dans une première s du management e organisationnelle. d’intégration mis en égrer les elles ? herche. Après avoir nous intéresserons nelle

dans des artefacts54 ; Elle institue l’outil comme un substitut à l’action, ce qui procède d’une - confusion regrettable comme le rappelle Koenig (2003, p.28) à propos de la planification stratégique : « ce sont ses actions et non ses plans qui causent le succès ou l’échec d’une organisation. Le plan stratégique est seulement un moyen de générer l’action, de stimuler le travail interprétatif et de favoriser l’apprentissage ». M. Berry (1983), dans son célèbre ouvrage sur les outils de gestion comme

2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne

englobe la conception et le pilotage d’action dans le but de saisir les opportunités tant internes, qu’externes. Une décision stratégique est irréversible et implique des changements de structures. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (interne) et environnemental (externe). La décision stratégique relève de le recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimal. * Michael PORTER défini celle-ci : « La réalisation

saisie pas mais qu’elle se créé. On doit être apte à la recevoir. Dans l’entrepreneuriat on est dans les deux aspects, on crée une opportunité, c’est le fait de créer un ensemble de situations qui créent l’opportunité. Sérendipité = hasard heureux, découverte accidentelle. Il faut saisir l’opportunité car elle a beau exister au préalable il faut savoir la prendre. _Innovation : C’est une notion assez sophistiquée. L’innovation n’est pas nécessairement une nouveauté universelle. C’est quand l’invention

initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l’origine du déclenchement d’actions correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du fonctionnementde l’entreprise. Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d’information privilégié à destination des décideurs (A. Sloan, D. Norton et R. Kaplan).  Diriger et décider Le processus décisionnel peut se décomposer en plusieurs étapes allant de l’identification

caractéristiques d'un changement construit - analyse du contexte du changement stratégique 12 24 25 32 Liste des schémas Numéro Titre de schéma Page 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 - structure fonctionnelle simple - structure fonctionnelle évoluée - la structure par division - la structure matricielle - les phases de la croissance de GREINER - la matrice des changements stratégiques - typologies du changement - dégel du statu quo - schéma-synthèse sur

introductif Élaborer une stratégie client Pierre Volle et Thierry Delécolle La marque est un actif stratégique qui fait l’objet de démarches structurées dans de nombreuses organisations (à travers les plates-formes de marques, par exemple) et de multiples ouvrages et articles académiques. Cela est beaucoup moins vrai pour le portefeuille de clients, un actif pourtant tout aussi stratégique que le portefeuille de marques. Imaginez la situation où vous êtes en charge d’élaborer une stratégie

http://graphi-Chlo.blogspot.com/ Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2009 ISBN 978-2-10-053832-4 Préface La légitimité de la mise en œuvre par les institutions culturelles des moyens d’action stratégiques et opérationnels proposés par le marketing a considérablement évolué au cours des vingt dernières années, dans le sens d’une plus grande acceptation fondée sur une meilleure compréhension. Cependant, l’ancrage historique du marketing dans l’activité

rênes de l’entreprise en 1988 à Lindsay Owen-Jones. Sous sa présidence, le Groupe va totalement changer de dimension et devenir le leader mondial des cosmétiques, grâce à l’implantation de ses marques sur tous les continents et par des acquisitions stratégiques. De 2001 à aujourd’hui : la diversité des beautés du monde. L’Oréal attaque le XXIème siècle en affirmant son expansion mondiale sous le signe de la diversité. De nouvelles initiatives citoyennes rythment également le développement du Groupe