Kodak Matrice Bcg

stratégique Seulement 18 des 100 plus grandes sociétés dans le monde en 1917 (Forbes 100) figuraient toujours dans le classement en 1987. 16 de ces entreprises ont « sous performé » par rapport au marché au cours de cette période, General Electric et Kodak ayant « superformé » par rapport au marché entre 1917 et 1987. Seulement 74 des 500 plus grandes entreprises dans le monde en 1957 (S & P 500) étaient toujours présentes sur la liste 1997. 12 entreprises seulement (soit 2.4%) ont « surperformé »

Analyse stratégique l’analyse SWOT (Interne (forces et faiblesses) + Externe (opportunités et menaces) ou matrice BCG (cycle de vie : point mort, dilemme, star, vache à lait) permet de répondre à la question : situation concurrentielle de l’entreprise : Les modèles :  Les forces concurrentielles : Modèle de PORTER :  Analyse des portefeuilles segmentation par DAS : Matrice de BCG (cabinet) liée au cycle de vie Audit stratégique et opérationnel 45 Les 5 forces de porter  Entrants

la marque et son image Comment améliorer? S'occuper davantage des activités moins rentables [programme de restructuration, vendre certaines activités  AUGMENTER L'ACTIVITE DE GESTIONNAIRE DE PORTFOLIO] Le portefeuille d'activités  La matrice Boston Consulting Group (60's) Part de marché relative: position concurrentielle d'une division. => Idée: une division avec pdm supérieure a un avantage concurrentiel. Croissance du marché: Est-ce que le business est attractif ? Croissance

au prix qu’ils désiraient. Cela à augmenter la réputation et c’est rentable car ils rentabilisent avec leurs concerts. · La matrice SWOT · Strenghts : Forces · Weaknesses : Faiblesses · Opportunities : Opportunités · Threats : Menaces La matrice SWOT est un outil intéressant mais incomplet. Elle est comme une photo, elle montre une situation : · Prise : les forces,

rapport à la concurrence : ententes et abus de position dominante. Ecologique : recyclage des déchets, CO2 Technologique : tout ce qui concerne les innovations, les nouvelles technologies (permet d'améliorer la performance et l'efficacité : ex de Kodak qui n'est pas passé au numérique). Dans chaque cas, identifier les variables pivots : celles qui ont le plus de chance d'avoir un impact significatif sur l'activité de l'entreprise. Variables pivots = facteurs susceptibles d'avoir un effet significatif

(concept test), test de packaging Tests de produits (goût, usage, conditionnement), test sensoriel Étude d'image et de positionnement de produit Segmentation en fonction du premier achat ou renouvellement Analyse du portefeuille produit (matrice BCG, méthode de T. Levitt) 2.4. Analyse de la communication Étude d'image et de notoriété Eye tracking, tachistoscope Test de logo, de packaging, de promotion, de PLV, matériel d'édition... Pré-test, post test de campagne, test d'impact

segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies

de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

la propriété intellectuelles, des brevets, la miniaturisation des technologies sans fil qui flatte la mobilité des utilisateurs, les technologies biologiques et génétiques, la multiplication des recours et plaintes comme c’était le cas en 2004 où Kodak, à travers son rachat de Wang, estime que Sun a utilisé trois de ses brevets pour développer son langage Java… *La dimension socio-culturelle La division du travail est à la fois sectorielle, sociale et sexuée. Le division sectorielle est la mieux