Krugman Compétitivité

DOSSIER ARECO Annonceur ARECO - PME créée en 1998 - Leader de l’humidification par nébulisation - Personnel de 60 personnes - Vend essentiellement en France - Chiffre d’affaire annuel de 6,4 millions d’euros (dont 80% réalisé en grande surface) ARECO souhaite se développer auprès des indépendants en proposant des machines en location et donc passer de la vente de produit à celle de service. Le marché de la nébulisation - ARECO est leader sur le marché de la nébulisation. - Les clients ont du mal

Muretains et aux habitants voisins de réduire leurs temps et distance de trajets et ainsi permettre de réduire la pollution émise pas les voitures. La création de restaurants autour du cinéma produit le même effet. Il assure la cohésion et la compétitivité entre les territoires et favorise le développement durable. Enfin, le cinéma de muret est un « vrai cinéma de proximité » car qu'il à une bonne offre cinématographique et est attractif du fait de son emplacement très facile d’accès grâce à des

ans », Pierre Conso – Edition Dunod L’analyse de la position concurrentielle selon PORTER Le pouvoir de négociation des clients Influence : Prix – conditions de ventes + de concentration des clients = + de pouvoir des clients Baisse des prix Compétitivité L’analyse de la position concurrentielle selon PORTER Le pouvoir de négociation des fournisseurs Frs A Frs B Client 1 Client 2 Client 3 Client 4 Client 5 Produit : Est indispensable. N’est pas substituable Remède : Diversification des sources

ou de l’entreprise dans le marché) -Définition d’un objectif (augmenter parts de marché, améliorer ou créer un produit, redéfinir cible, modifier la distribution, arrêter un produit devenu obsolète)  Organisation interne -Objectif : améliorer compétitivité et efficacité de l’entreprise -mise en redressement judiciaire de l’entreprise -modification du type de contexte (technologique, etc.)  Concurrence -Adapter sa stratégie commerciale (prix, cible, communication, image du produit, promotions, garanties)

Jurassic Toy – étude de cas Question 4 De part les différentes réponses apportées dans les questions précédentes, on peut en déduire l’échec de Smoby, lorsque la société a fait faillite. En effet, l’entreprise se portait bien dans les années 2005, elle voulait conserver son avantage concurrentiel en terme de rapidité à livrer ses clients. Cependant, elle ne voulait plus subir la concurrence asiatique et américaine. Il est vrai, Smoby a voulu s’agrandir et poursuivre sa croissance, pour cela

nombre de questions • Identifier un panel fournisseurs efficace – Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés trop atomisés ? – Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ? – ... • Identifier les leviers de compétitivité – – – – Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire? Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ? Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence assurer avec la stratégie d'achatf? Les besoins

Little : Cette matrice est composée de deux critères : 1-Dominante, forte, favorable, défavorable, marginale. 2-Maturité du métier : Démarrage, croissance, maturité, déclin. Cette matrice tient compte des capacités de l’entreprise et la compétitivité, s’exprime à travers plusieurs facteurs autres que le “le Prix“. Une fois les DAS identifiés et analysés, il convient de répondre à plusieurs questions (Garder les anciens DAS ou les abandonner… ?) Il existe donc plusieurs méthodes d’analyse

Universite 7 novembre a carthage Institut des hautes Etudes commerciales Carthage presidence [pic] ihec memoire de fin d’Etudes LE COACHING Elaboré par : Encadré par : SOUA BESSAM Mme Kooli Majda GREN JAMEL Remerciements Nous tenons à remercier tous ceux qui, par leur soutien et leur encouragement, nous ont aidé à élaborer ce modeste travail. Nous sommes particulièrement

jour même, y compris pour les clients les moins prioritaires. D’autre part, la nouvelle organisation a permis de réduire de 30 % les coûts du support client. Plus important, les nouveaux niveaux de service ont permis à l’entreprise d’améliorer sa compétitivité sur son marché – un marché constitué de plus en plus par des clients sophistiqués et plus exigeants en matière de service 3. La conclusion que l’on peut en tirer est la suivante : adapter votre stratégie de service client afin d’obtenir le meilleur

Conduite : 3,45 Temps attente : 1,5 Total/véhicule : 4,95 Coût km 92,74 Coût J 177,11 CR/véhicule 269,85 X 2 539,69 32 Prix de vente 2 pts CR 539,69 Marge 4% 21,59 Frais 10 Prix de vente 571,28 Au km 1,38 A la tonne 14,28 33 et 34 Compétitivité 5 pts Coût du retour Conduite : 3,45 Temps attente : 2 Coût km 92,74 Coût J 195 CR 287,74 X 2 575,48 580 Marge 4,52 Taux 0,79% assurant sa marge de 4%. Mais ceci est valable dans la mesure où le retour ne se fait pas à vide. Avec la