L Innovation Chez Zara

détachées pr voitures, textile.. Différentes cultures : les firmes américaines ont toujours opéré dans une sT où les relations entre fournisseurs, fabricants et clients étaient organisées sur le mode de liens contractuels ( progression rapide des innovations et ruptures technologiques puisque acceptation de voir disparaître des entreprises en difficulté pour recombiner et réintégrer les ressources pour un usage plus productif. Les firmes japonaises opèrent dans un monde de relations humaines pérennes

générale et alignement stratégique ; 2. Vision processus ; 3. Alignement de système d’information ; 4. Satisfaction client ; 5. Performance économique ; 6. Maîtrise des risques ; 7. Optimisation ; 8. Reconstruction et innovation ; 9. Animation et gestion de changement ; 3. Objectifs de l’entreprise mâture Pour avancer dans la vie, il faut définir les objectifs. Le fonctionnement est le même pour l’entreprise. Parmi ces objectifs : * la fidélité client, à

Nous sommes (en tant que consommateurs) paradoxaux ! Nous craignons pour nos emploi, réclamons à la fois des mesures de limitation des importations et nous exigeons un pouvoir d’achat maximum et de bénéficier au prix le plus bas des dernières innovations techniques. Le concept de la décroissance va avoir beaucoup de mal à être mis en application. - L’auteur, qui est essentiellement axée sur les firmes Américaines, développe son analyse sur des marques (L.W. Packard et Cisco) qui externalisent l’ensemble

sous-traitent toute leur production . Enfin , les fabricants de monture de lunettes italiens conservent leurs chaines de production dans les usines de Vénétie , alors que leurs homologues de Taiwan et Hong-Kong trouvent le coût de la main-d’œuvre trop élevé chez eux , et ont ainsi délocalisé leur production en Chine . Les firmes américaines transfèrent leur usines vers le Mexique , notamment dans les Maquiladoras , tandis que les firmes françaises , italiennes et britanniques partent au Maghreb ( Union pour

de diversifier ses activités. Il lance Sfera pour faire concurrenca à Zara. | | Contrôlant 95 % du marché espagnol des grands magasins, aux possibilités de croissance limitées, El Corte Inglès (10,7 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2001 et 433 millions de bénéfices) joue la diversification. Sa dernière initiative consiste en la création d'une chaîne de magasins d'habillement jeune, destinée à concurrencer Zara, du groupe galicien Inditex (3,2 milliards d'euros de CA et 345 millions

efficacement en valeur à toutes les échelles. « Innovation, Fraternité, Respect, Professionnalisme et Intégrité >>, tels sont les 5 principaux fondements de la culture de la marque qui reflètent exactement l’image de la marque qui se veut dynamique et porteuse de création de valeur que ce soit d’un point de vue sociale qu’économique. PERSPECTIVE DE DEVELOPPEMENT (Think Global, Act Local). L’ultime but de notre entreprise est de fonder la version africaine de Zara. En d’autres termes, nous sommes en

des villes de taille moyenne et des aéroports secondaires. Case study Zara Faible délai de transport entre les usines et les magasins Renouvellement de la collection rapide Pas de pub mais revenus réutilisés pour ouvrir de nouveaux magasins Pas de grandes collections – pour éviter de se tromper au niveau de la mode et donc petit stock Il contrôle sa chaîne de production Intégration verticale – important pour Zara – grand nombre de lot mais quantité dans ces lots réduites donc rotation rapide

qualité, l’avantage concurrentiel qui va nous permettre de gagner des parts de marché ? * Domination par les Coût/volume (taille de l’ent, volume d’activité pour dégager des économies d’échelles). * Différenciation * Technologique (innovation) * Impartition, stratégies relationnelles (organiser des réseaux de telle sorte que la firme va partager l’ensemble des processus (en amont et en aval) avec ses partenaires : production, distribution etc…) Chapitre I) la dynamique de la concurrence

intervenants et toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté à de me rencontrer et de répondre à mes questions durant mes recherches. Je remercie mes collègues de chez Tribord Hendaye, Laura Cibot, Baptiste Savary, Cédric Caprice, Romain Gravigny, qui ont toujours m’aidé pendant la durée de mémoire. Surtout Laura Cibot, elle m’a donné des conseils et propositions. Je remercie mes parents pour leurs encouragements

marges arrières dans le calcul du seuil de revente à perte. A la suite de ces lois, la grande distribution s’est livrée une guerre des prix à coup de promotions, de produits gratuits remboursés sur la carte de fidélité, de slogans détonants, Leclerc : « chez Leclerc tout est clair », sous-entendu, nos prix sont les vrais prix. Le consommateur a donc vu arriver dans ses rayons, une vraie foire d’empoigne sur les prix. Il est donc devenu smart shopper, c’est-à-dire, attiré par les bonnes affaires. Le consommateur