L Intensité Concurrentielle De Louis Vuitton

business[modifier | modifier le code] Un exemple de marketing BtoB : un pneu de tracteur agricole Si l'on ajoute la distinction à faire entre : le marketing des services et produits de grande consommation et qui s'adresse à des consommateurs — c'est celui de Danone,Louis Vuitton, Coca-Cola, etc. et celui des services et produits effectué auprès des entreprises, — c'est celui d'IBM, Intel, GE, Airbus, Alstom, Michelin, etc. ; marketing industriel ou marketing business to business qui s'adresse à des clients, nous parvenons

Tester sa compréhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 19 19 20 30 31 Chapitre 2  Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systèmes concurrentiels) .................................. Définition et contexte d’application .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce qu’il faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . .

concentré. Il est reparti entre sept grands groupes de parfums et de cosmétiques (LVMH, l’Oréal, Procter and Gamble, Wertheimer, PPR, Coty et Clarins) ainsi les contraintes pesant sur ces entreprises sont importantes puisqu’il y a une forte intensité concurrentielle. Dans ce contexte, ces grands groupes cherchent à pénétrer de nouveaux circuits de distribution, élargir leur offre (croissance interne et croissance externe) et soutenir l'offre produite par l'innovation (Recherche et Développement* ou R&D)

rôle important. Segmenter On découpe le marché ≠ cibler On choisit une part/un segment à occuper ↓ Le ciblage se base sur : - l’analyse d’attractivité : le niveau de demande et phase du cycle de vie - l’analyse de compétitivité : situation concurrentielle, forces et faiblesses des concurrents et capacité de E Julie Tessier Page 23 Ch. 4 Attractivité – analyse de la demande et des marchés 1. concepts de base • Demande primaire = demande du marché : total des quantités achetées par un

démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique

Les variables d’action Produit Prix Communication Distribution 2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 BIBLIOGRAPHIE - Marketing, Management, Philip Kotler et Bernard Dubois, 787 pages, éd. Publi Union Le Marketing, Fondements et Pratique, Pierre-Louis Dubois et Alain Jolibert, 927 pages, éd. Economica – Gestion Marketing, Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni, 487 pages, éd. Vuibert Techniques marketing, Jérôme Bon et Pierre Grégory, 260 pages, éd. Vuibert MBA Marketing, les concepts (340 pages)

segmenter ? ■ Pour répondre aux besoins des consommateurs ■ Pour réduire les coûts de couverture de marché ■ Pour exploiter de nouvelles habitudes de consommation et recruter ■ Pour redynamiser un marché ■ Pour réduire l’intensité de la lutte concurrentielle 1.1) Définition Segmenter consiste à découper un marché en groupes homogènes quant à leurs attitudes et leurs comportements. La segmentation est une étape stratégique dans la démarche marketing. Les critères de segmentation vont évoluer avec la

permet à l’entreprise : - d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise 1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande Marché actuel des Marché actuel de Concurrents l’entreprise Marché potentiel de l’entreprise

livraison critique). Ou peut-être avez-vous constaté après une analyse d’étalonnage concurrentiel (benchmarking) que votre performance de supply chain était inférieure à celle des autres acteurs du marché. Si vous ne pensez à modifier votre supply chain que lorsque survient un problème, il est très peu probable que vous la considériez comme un atout stratégique capable de donner à votre entreprise un avantage concurrentiel. Dans ce cas, vous risquez fort d’être devancé par ceux qui utilisent leur supply

marketing Introduction Toute action marketing sur le marché nécessite un certain nombre d’analyses préalables. Ces analyses sont l’analyse des besoins des consommateurs, l’analyse approfondie de la demande, l’analyse concurrentielle. Ces analyses débouchent sur un choix concurrentiel et l’élaboration d’une stratégie marketing. Ensemble des étapes pour cibler certains segments du marché, positionner le produit par rapport aux marques concurrentes. La stratégie marketing doit permettre à l’entreprise