L Intensité Concurrentielle De Louis Vuitton

de visiter les usines. A Paris, par exemple, il est possible de visiter le centre de production de Hermès à Bagnolet ou l’atelier Louis Vuitton à Asnières, et dans les deux cas les visiteurs peuvent voir des spécialistes du cuir travailler à la main des pièces individuelles : il s’agit des pièces les plus chères chez Hermès et des articles sur commande chez Louis Vuitton. Le constat est le même : il est très difficile de visiter des usines automatisées, lorsqu’elles existent, car ce n’est pas ce que

de visiter les usines. A Paris, par exemple, il est possible de visiter le centre de production de Hermès à Bagnolet ou l’atelier Louis Vuitton à Asnières, et dans les deux cas les visiteurs peuvent voir des spécialistes du cuir travailler à la main des pièces individuelles : il s’agit des pièces les plus chères chez Hermès et des articles sur commande chez Louis Vuitton. Le constat est le même : il est très difficile de visiter des usines automatisées, lorsqu’elles existent, car ce n’est pas ce que

Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ème édition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratégique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : L’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997 Strategor, 4ème édition, Dunod, Paris, 2005 Thiétart, R.-A. : La stratégie d’entreprise, 2ième édition, McGraw-Hill, Paris, 1990 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts, méthodes, mise en œuvre, 2ème édition,

Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch Group Partie 4 : Les stratégies du Swatch Group A- Les sources de l’avantage concurrentiel B- Les stratégies de croissance interne C- Les stratégies de croissance externe Partie 5 : Conclusion, projets futurs et recommandations Qui n’a jamais porté ou au moins vu une montre Swatch ? Cette marque est en effet une référence

diagnostique sur l’environnement global et sur l’intensité concurrentielle qui prévaut dans le secteur des montres de luxe. Nous effectuerons donc une analyse de marketing stratégique s’appuyant sur le modèle des cinq forces concurrentielles établit par Michael Porter, ainsi qu’un diagnostic de l’environnement global. Dans cette partie il s’agira alors de déterminer les opportunités et les menaces et de comprendre les enjeux concurrentiels auxquels est confrontée l’entreprise. 2.1 : La demande

positionnement luxe. Sellier créé en 1837 par Thierry Hermès, la marque a su se diversifier tout en gardant une grande cohérence, et en restant très fidèle à l’identité originelle de la marque, par son lien fort avec la tradition équestre et le cheval. Jean-Louis Dumas a également su, entre 1978 et 2006, moderniser la marque tout en préservant son essence. La méthodologie de ce mémoire s’appuiera principalement sur des recherches documentaires (ouvrages, revues spécialisées, internet), mais aussi sur une enquête

doit comprendre la manière dont laconcurrence s’exerce. « Le Marketing - Fondements et pratique » P.L. Dubois et A. Jolibert éd. Economica 1992 p. 230 2. Les différentes situations concurrentielles Différentes disciplines comme l’économie industrielle ont cherché à caractériser lessituations concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir dunombre de fournisseurs ou d’acheteurs. Acheteurs | Fournisseurs | | Un | Quelques | Nombreux | Un | Monopole bilatéral

dépensent des millions de dollars dans la communication et dans le développement de leur marque. Ces entreprises auront de fortes barrières à l’entrée, ce qui les retardera fortement dans leurs internationalisations. Les entrées qui pourront être concurrentielles sur ce secteur sont : -Les grandes marques déjà implanté mais qui ne sont pas encore sur ce marché. En effet, leur notoriété pourrait leur faire gagner des parts de marchés. -Les nouvelles marques crée par des marques déjà présentes. En effet

demande 2) L’offre 3) L’intensité concurrentielle 2) Le secteur des Beaux Arts Page 34 1) Analyse du micro-environnement sur les principaux marchés Page 34 1) La demande 2) L’offre 3) Intensité concurrentielle 2) Audit Interne 1. Evaluation des objectifs poursuivis pour les deux

laisser de marge de manœuvre à leurs fournisseurs. Ils ne peuvent pas négocier ni les prix, ni les quantités. Mais on commence à voir apparaitre un peu leur influence par le développement du commerce équitable sur le marché du café. 5. Intensité concurrentielle du marché : Elle est forte puisque l’entrée est facilitée et que nouveaux concurrents arrivent au fur et à mesure à l’assaut du marché du café en dosettes ou capsules.   Le café reste un produit consommé par un grand nombre de personnes