La Complexification De La Repartition Des Competences

dans les territoires se sont révélés très profonds, même si une certaine lassitude pouvait s’exprimer face à des changements quasi permanents censés optimiser l’action et la dépense publiques, mais qui s’avèrent au final souvent contribuer à une complexification excessive et couteuse. En matière de ressources humaines, force est de constater une grande tension sur les effectifs : ces derniers sont en baisse constante, d’où une attente forte, l’Etat montrant l’exemple, de voir les collectivités

français) distingue 3 phases dans cette organisation du travail : la phase A se situe au XIXe siècle et correspond à une organisation traditionnelle ou professionnelle du travail. La machine est universelle, utilisée comme un outil grâce à la compétence et au savoir faire de l'ouvrier, sans contrôle sur son rythme de travail autre que sa conscience professionnelle. Le travail est organisé par un chef d'atelier qui est l'ouvrier le plus ancien, celui qui a le plus d'expérience. la phase B qui correspond

capital de compétences. - Capital d’infrastructures et capital de compétences Une partie matérielle : capital d’infrastructures C’est tout ce que possède l’entreprise (les locaux, les machines, le système informatique) et tout ce qui est acquis au cours de l’histoire de l’entreprise et formalisé (dossiers, notes de réunion…). Les immobilisations incorporelles comme les brevets ou les licences appartiennent aussi à cette catégorie. Une partie immatérielle : capital de compétences C’est tout

du pays. 1.3. L’esprit du projet VCH du GROUPE CDG. - La compétence et le résultat / mérite sont désormais parmi les fondements de la gestion RH du groupe. - La rémunération est basée, plus sur les résultats et le niveau de compétences démontré, que sur l'ancienneté ce qui a exigé la mise en place d'un système de rémunération basé sur le mérite. - Les outils RH tels que l’annuaire d'activités, le référentiel de compétences, le système d'information, les procédures de maintenance de VCH

l’Etat, arbitre et gardien des institutions  LE POUVOIR EXECUTIF ☞ Dans quelles mesures le chef de l’Etat est-il en même temps chef de l’exécutif ? I. La domination suggérée du Président sur le gouvernement A. La délimitation des champs de compétences B. La hiérarchisation du rapport Président/Premier ministre II. La domination consacrée du Président sur le gouvernement A. Une domination à géométrie variable B. Une domination institutionnalisée  PROCEDURE LEGISLATIVE ET BICAMERISME

UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II LE MIRAIL CENTRE D'ÉTUDES DU TOURISME ET DES INDUSTRIES DE L'ACCUEIL LICENCE PROFESSIONNELLE HÔTELLERIE RESTAURATION & INGÉNIERIE ET GESTION DES SYSTÈMES ALIMENTAIRES PROJET TUTORÉ Évolution des métiers et nouvelles compétences : L'arrivée du Revenue Manager au restaurant Présenté par : Claire BELLOC Marina BERTORELLO Charlotte EVENO Morgane GARCIA Alexandre BIENVENU Paul REYMOND Année universitaire : 2010 – 2011 1 Sous la direction de : Pierre ROUILLON 2

structures, utilise des moyens & subit des contrôles qui sont eux-même spécifiques → agents au service des administrations. Cela correspond à l'ensemble des administrations publiques auxquelles est appliqué le droit administratif & rattaché à la compétence du juge administratif. Possibilité de combiner ces 2 critères & considérer que les institutions administratives sont celles à qui on applique un régime de droit spécifique à base de règles dérogatoires au droit commun (= le droit administratif)

conditions de travail • Le travail évolue … comment ? Fort développement des activités de service, des activités « immatérielles » - Relation aux patients, usagers, clients au centre du travail.. o Une co-construction du résultat o Une complexification des situations traitées o Une qualité de service mis en avant o Une évaluation par des objectifs quantitatifs Des contraintes temporelles de plus en plus serrées - Importance accrue de l’imprévu (réponse client, pannes, aléas..) - Évolution

les schémas et structures d'organisation des firmes. En effet, la structure constitue l’un des axes essentiels de la réflexion sur l’organisation de projet et le management de l’entreprise. L’incertitude croissante de l’environnement, la complexification des technologies, l’évolution des attentes des individus dans l’organisation remettent en cause les conceptions traditionnelles des structures et leur confèrent un rôle majeur dans la revitalisation des entreprises devenue

déterminer les types de services ou de compétences auxquels elles s’avèrent les plus adaptées. Sans prétendre constituer un mode d’emploi de la mutualisation, la présente étude propose néanmoins des outils d’aide à la décision qui contribueront à éclairer les élus et les cadres intercommunaux. Outre l’explicitation du nouveau cadre juridique issu de la nouvelle loi, cette étude offre une typologie des formes de mutualisation par grands domaines de compétences et de services, mais également des