La Flexibilité Chez Mcdonald S

ces critères afin d’être efficace au niveau du recrutement. C’est cette connaissance de l’implication organisationnelle qui permet au franchiseur de maîtriser son leadership. Morrison en 1996 fut la première à étudier l'implication organisationnelle chez les membres d'un réseau, en l'occurrence dans un réseau de franchise. Elle tente de montrer l'influence de la satisfaction au travail et de variables de personnalité sur leur implication au travail : les résultats révèlent que la satisfaction des franchisés

ces fins stratégiques. Définition * Contrats de différents types entre intervenants sur une chaîne verticale dans le but de réduire les coûts de transaction, garantir la stabilité des offres, améliorer la coordination des actions. * Ex : McDonald, Benetton, Concessions automobiles… Exemples : * Tarification non-linéaire : droit de franchise * Contrat qui spécifie le paiement d’une somme fixe indépendantes des quantités achetées * Remise sur les quantités * Maintenance

offre en conséquence. A côté de son produit culte - le Big mac -, il propose la salade niçoise en France, la feta en Grèce, le poulet frit à Singapour. « Nous sommes devenus une entreprise multilocale » affirme son PDG, Jack Greenberg. Même discours chez les dirigeants de Coca-Cola, qui adaptent aussi leur marketing : une publicité télévisée vantant la “boisson mondiale” auprès des consommateurs russe recycle un vieux récit folklorique qui met en scène le tsar, Ivan et le loup gris magique. Analysant

caractéristiques de la location-gérance D) Pourquoi choisir la location-gérance à la franchise ? II) Les conditions du contrat de franchise et de la location-gérance A) Du contrat de la franchise B) Du contrat de location-gérance III) Un exemple concret : McDonalds A) La franchise McDonald’s : autonomie et diversité B) Importance des franchises C) Une autonomie de gestion Conclusion Problématique : Qu’est-ce qui différencie le contrat de franchise du contrat de location-gérance ? Introduction La

unique et avant-gardiste tout savourant un bon café, des boissons spécialisées et des pâtisseries. CNU sera plaire les individus de tous âges et profils. Les sessions d’apprentissage d’utilisation de l’Internet et le personnel serviable disponibles chez CNU, attirera l’attention d’une audience diversifiée. L’aspect éducatif intéressera la jeunesse ainsi que les ainés de la communauté. L’idée est de suscité leur intérêt à l’égard des multiples ressources exclusives offertes par les réseaux de communication

Implications à court terme  Stratégie corporate Entreprise dans sa globalité (diversification,…)  Stratégie concurrentielle Un Domaine d'Activité Stratégique (ex: division télécommunications) qui, lui, a des concurrents [ex: Fixnet, Mobile, Internet chez Swisscom]. Généralement, les entreprises ont plusieurs DAS. Stratégie au niveau de chaque DAS (ou SBU "Strategy Business Unit"). Comment les responsables des DAS peuvent développer un avantage concurrentiel (=rente)  Avantage concurrentiel:

traditionnelle,  dans  la  perspective  des  options  réelles,  la  stratégie  d’investissement ne se limite pas à un choix binaire entre « investir » et « ne pas investir ».  Plutôt,  les  décisions  sont  guidées  par  l’exploitation  stratégique  des  flexibilités  et  des  irréversibilités  propres  à  la  logique  séquentielle  des  investissements  déjà  initiés  et  à  venir.  Du point de vue des options réelles, une stratégie d’investissement consiste en une série ou  un  portefeuille  d’options  dynamiques 

micro-crédit et de diverses expériences liant le social-business avec de grandes sociétés telles que Danone, accordent une légitimité certaine au concept de social-business. La critique qu’on peut toutefois faire de cette approche est liée à la flexibilité de ses structures. Pour Muhammad Yunus, l’espoir nouveau du capitalisme se retrouve dans ces nouvelles formes d’entreprise, fonctionnant pour et par les mêmes principes que les structures sociales, mais devant générer un profit positif comme toute

1996; Denison et Mishra, 1995; Hooijberg et Petrock, 1993; McDonald et Gandz, 1992; Quinn, 1998), le modèle des valeurs concurrentielles gravite autour des deux variables suivantes : (1) les exigences de l’environnement externe en matière de flexibilité ou de stabilité et (2) l’orientation stratégique interne ou externe de l’entreprise. Ce modèle est présenté à la figure 3. Figure 3 Modèle des valeurs concurrentielles Flexibilité Culture bureaucratique Valeurs : ¤ Économie ¤ Formalité

des coûts offerts par les économies d’échelles. * La création d’une image de marque homogène et forte. * L’utilisation des synergies entre pays. | * Les coûts en termes de perte d’efficacité et de perte de part de marché. * Le manque de flexibilité et une capacité de réaction affaiblie face à la concurrence. * L’ignorance des disparités de goût et d’habitude de consommation (sensibilités culturelles locales), * Le risque de démotivation des cadres locaux. | 2. Politique d’adaptation