La Formation Outil De Développement Stratégique

notion d audit au suivi de la GRH (First City Bank of New York) d’audit 1970 1980 •Le terme d’audit s’impose peu a peu, devient à la mode et se diversifie (notamment vers le social) •Développement progressif du tableau de bord social •Loi sur le bilan social de 1977 •En 1979, E&P crée une cellule de développement de l’expertise et de l’audit social •Des enseignements spécialisés sur l’audit social voient le jour en g p j France •L’entreprise apparaît comme une « communauté humaine » les dysfonctionnements

NATIONS UNIES AMAPPE créée en 1991 dans le sillage d’une société de capital risque : Maghreb Développement Investissement (MADI) L’Association Marocaine d’Appui à la Promotion de la Petite Entreprise (AMAPPE) est créée le 23 mars 1991 sous l’impulsion d’un groupe de bénévoles impliqués dans la vie de MADI (Maghreb Développement Investissement : société capital- risque à but de développement constituée en 1988.) Jusqu’à la création de l’AMAPPE, MADI assurait à la fois l’accueil, le

sur les pratiques de gestion en ressources humaines (outil #14) PRÉPARÉ PAR : _________________________________ DATE : ___________________ Comité sectoriel de main-d’œuvre de l’industrie textile du Québec Gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre d’expérience …2 Chapitre 4 – Modèle de rapport diagnostic sur les pratiques de gestion en ressources humaines – outil #14 (suite…) 2 TABLE DES MATIÈRES 1. ORGANISATION STRATÉGIQUE.....................................................

quantitative des choix politiques. A priori l’objectif d’une entreprise est la rentabilité (ROI : retours sur investissements), les PDM, les taux de croissance des ventes mais encore le bilan écologique. La politique : il s’agit de l’axe principal de développement de l’entreprise. Elle s’exprime en rentabilité, croissance, autonomie, pérennité, … Les dirigeants sont les propriétaires puis ce furent les cadres supérieurs, les manageurs dans le cadre des multinationales et d’un capitalisme managérial (politique

Spécialisation ou polyvalence des responsables 2.3. L’importance accordée à ce service par le dirigeant II) L’externalisation des fonctions Ressources Humaines 1. Enjeux de l’externalisation 1.1. Au niveau économique 1.2. Au niveau stratégique 2. Le marché externe des fonctions Ressources Humaines 2.1. L’offre du marché et ses modèles 2.2. L’évolution de l’offre externe et des modèles 3. A qui s’adresse l’offre externe de Ressources Humaines III) Les facteurs de réussite

de la mission actuelle des contrôleurs de gestion, et constituent un préalable ; souvent même, le contrôle de gestion s'attache à mettre au point le système d'information adéquat. - Rédaction de projets pour l’évolution du système d’information - Formation au contrôle de gestion en interne La fonction de contrôle de gestion qui se construit Dans un premier temps, l'enjeu des contrôleurs de gestion est de produire des tableaux de bord de gestion par unité fonctionnelle. Il devient ensuite possible

L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement dans un projet collectif. Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités de développement, puis à prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. La logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la

Une nouvelle approche des organisations qui se caractérise par 2 aspects importants : -le mode de travail en réseau qui permet une diffusion transverse de l’information. -Le partage des informations et non plus leurs rétentions grâce aux nouveaux outils. Un nouvel effet de levier des organisations : les objectifs diffèrent selon le type d’organisation mais le Knowledge Management concerne toutes les organisations, publiques ou privées. Une nouvelle utilisation des nouvelles technologies : Les nouvelles

41 | | Rapport de stage professionnel Sous Thème : Passage du Du Tableau de Bord classique au Tableau de Bord Prospectif à MARSA MAROC, et analyse comparative des deux outils. Du 01 Juin au 30 Juin [pic] | | | OPTION : |Encadré par :

Compétence à acquérir : - distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance Questions à aborder : Pour construire la synthèse Boîte à outils : document 4 Q 5 : Quelles sont les deux dimensions du management des entreprises ? Q 6 : Comment s’articulent le management stratégique et le management opérationnel Pour appliquer le cas e) Distinguez les actions de Cotable qui relèvent du management stratégique et celles qui relèvent du management opérationnel