La Formation Outil De Développement Stratégique

[pic] Sommaire SOMMAIRE 2 1 Synthèse managériale 3 2 Diagnostic de l’identité de l’entreprise 5 2.1 Présentation 5 2.2 Politique générale de l’entreprise 5 2.3 Recette stratégique 6 2.4 Diagnostic du système de management 6 3 Segmentation Stratégique 8 3.1 TAC 8 3.2 DAS 9 3.3 BAS 10 4 Analyse du système concurrentiel 11 4.1 Définition de l’industrie par la dimension activités 11 4.2 Définition de l’industrie par la dimension segments 11

s’organise-t-elle dans vos fonctions. Il faut savoir qu’il n’existe pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Tout ce qui compte, c’est la sincérité de vos réponses. 1. Parcours professionnel et le cursus académique Le parcours c’est d’abord une formation de grande école après un Bac. Ensuite, après 3 ans d’école au cours desquelles il y a eu une spécialité Marketing, ça a été au début dans des entreprises de grande consommation qui m’ont permis d’apprendre justement le BAB de la stratégie appliqué

concurrentiel : la chaîne de valeur de Porter 2. La maitrise des facteurs clés de succès par DAS 3. Une stratégie fondée sur des Ressources et des Compétences stratégiques Résumé des diagnostics (externe et interne) : la matrice SWOT 3. Voies de développement et stratégies concurrentielles du groupe 3.1 Les voies de développement de L’Oréal 3.1.1 Au niveau spatial 3.1.2 Au niveau de l’activité 3.2 Les stratégies de domaines 3.2.1 Les stratégies génériques

questions d'affectation et emploi des capacités techniques. le pouvoir: comment il est exercé , repartit l'exercice du contrôle et l'estimation de la performance Aussi, gerer le personnel, signifie faire des choix: stratégiques – qui engagent à long terme, au niveau des directions générales et du personnel concernant la politique de remuneration , d'emploi , l'organisation et la transmission du pouvoir; tactiques – concernent les decisions quotidiennes (embauche

Guide méthodologique pour l’élaboration DU TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE DU PRÉSIDENT D’UNIVERSITÉ ET DE L’ÉQUIPE PRÉSIDENTIELLE Guide méthodologique pour l’élaboration PROJET DU TABLEAU DE BORD STRATÉGIQUE DU PRÉSIDENT D'UNIVERSITÉ ET DE L'ÉQUIPE PRÉSIDENTIELLE avril 2010 [1] Sommaire PREFACE RESUME : PARTIE 1 : PARTIE 2 : PARTIE 3 : PARTIE 4 : PARTIE 5 : PARTIE 6 : L’ESSENTIEL DU TABLEAU DE BORD DU PRESIDENT .................................................................... 5

s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future

Humain comme la somme des compétences , de l’expression et des connaissances. Un prix Nobel du nom de Becker complète cette définition en 1964 avec la personnalité, l’apparence, la réputation et il décrit alors l’entreprise comme étant « le lieu de formation et d’investissement en capital humain ». Le capital humain est donc bien une théorie économique. Plus récemment, le Capital Humain a été défini comme « Le rassemblement des ressources intangibles possédées par les membres de l’organisation. Ces

Chapitre 1 Procédure de formation Les étapes essentielles de l’organisation d’une formation d’entreprise sont globalement les mêmes, quel que soit le type d’entreprise ou d’industrie à laquelle elle est destinée. Elles sont au nombre de quatre, s’articulent les unes avec les autres et sont capitales pour la bonne marche et l’efficacité de tout programme de formation. Evaluer les besoins Cette étape est le point de départ de toute formation. Dans l’optique d’améliorer les performances individuelles

construction européenne dans ces deux domaines. Initié par la déclaration commune des Ministres européens de l’Éducation réunis à Bologne en juin 1999 , ce processus d'intégration va s'accélérer à partir du début du XXIe siècle et va même devenir un des outils centraux de l'Union européenne pour en faire, comme l'ont décidé les chefs d'Etats et de gouvernements, réunis en mars 2000 au Conseil Européen de Lisbonne, "l'économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde. " à l'horizon

collaborateur, au cœur de la stratégique d’entreprise 4 2.2.1. Le recrutement : attirer les potentiels 4 2.2.2. L’intégration 5 2.2.3. La fidélisation 5 3. Le Service Ressources Humaines 9 3.1. Présentation du service 9 3.2. La convention collective et les sources documentaires 9 3.3. L’administration du personnel 10 3.3.1. A l’arrivée d’un nouveau salarié 10 3.3.2. Au quotidien 10 3.3.3. Projets 2008 13 3.4. La formation & ma participation à la réalisation du plan de formation 2008-2009 14 3.4.1. L’Académie