La Grille De Blake Et Mouton

entraîne chaos et insatisfaction parmi les participants. Des études ultérieures, menées dans le champ de la sociologie des organisations sont venues nuancer cette typologie qui idéalisait le style démocratique. Parmi celles-ci, “la grille managériale” de Blake et Mouton et “le leadership situationnel” de Hersey et Blanchard ont dégagé des perspectives fort intéressantes. 1.4. Les rôles Les membres d’un groupe vont progressivement se différencier les uns des autres en fonction de la place qu’ils

sourcilleux, les tours menaçantes, la large porte de pierre avec sa grille dorée, ses superbes lions, colosses de granit, et tous les signes et symboles de la puissance. Le rêve qu’il avait si longtemps caressé allait-il enfin se réaliser ? C’était bien là, en effet, le palais d’un roi ; mais lui serait-il donné d’y voir un prince, 19 un prince en chair et en os ? Ah ! si le ciel pouvait exaucer ce vœu ! De chaque côté de la grille d’entrée se dressait une statue vivante, c’est-à-dire un homme d’armes

langagières qui servira à faire le bilan des acquis en début d’année. Ces différentes évaluations permettront la constitution des groupes de compétences. Pour se préparer à chaque évaluation l’élève pourra s’entraîner et s’auto-évaluer à l’aide de la grille et du barème fournis. Le manuel comporte cinq grandes parties correspondant aux cinq activités langagières dominantes. La première comprend quatre unités, les quatre autres seulement trois. 1) Ces cinq modules permettent un travail équilibré des cinq

interpersonnelle, en favorisant l’expression des émotions et les relations interpersonnelles.  Aborder les sujets délicats.  Ne pas négliger les rapports humains étrangers aux objectifs de l’organisation.  Robert Rogers Blake et Jane Srygley Mouton (voir § 7.2) ont élaboré une grille permettant de positionner le style de leadership en fonction de l’intérêt porté aux hommes et aux tâches de production.  Waren BENNIS (1985) recense quatre qualités essentielles du manager : une vision (projection

interpersonnelle, en favorisant l’expression des émotions et les relations interpersonnelles.  Aborder les sujets délicats.  Ne pas négliger les rapports humains étrangers aux objectifs de l’organisation.  Robert Rogers BLAKE et Jane Srygley MOUTON (voir § 7.2) ont élaboré une grille permettant de positionner le style de leadership en fonction de l’intérêt porté aux hommes et aux tâches de production.  Waren BENNIS (1985) recense quatre qualités essentielles du manager : une vision (projection dans

298 301 304 306 307 XV S’ADAPTER À LA VARIÉTÉ DES SITUATIONS Quelle vision de « l’homme au travail » avez-vous ?................................................................. 119 – Découvrir son style de direction selon la grille manageriale de Black et Mouton............................. 120 – Repérer les différents niveaux de développement de ses collaborateurs et y adapter son style de management 121 – Quand et comment être directif, persuasif, participatif et délégatif ?.............

296 298 301 304 306 307 XV S’ADAPTER À LA VARIÉTÉ DES SITUATIONS Quelle vision de « l’homme au travail » avez-vous ?................................................................. 119 – Découvrir son style de direction selon la grille manageriale de Black et Mouton............................. 120 – Repérer les différents niveaux de développement de ses collaborateurs et y adapter son style de management 121 – Quand et comment être directif, persuasif, participatif et délégatif ?.............

298 301 304 306 307 XV S’ADAPTER À LA VARIÉTÉ DES SITUATIONS Quelle vision de « l’homme au travail » avez-vous ?................................................................. 119 – Découvrir son style de direction selon la grille manageriale de Black et Mouton............................. 120 – Repérer les différents niveaux de développement de ses collaborateurs et y adapter son style de management 121 – Quand et comment être directif, persuasif, participatif et délégatif ?.............

Éditions d’Organisation 11 La dynamique des équipes 1.5. L’équipier stimulé par ses pairs Certains, peu désireux de travailler en équipe, craignant d’être fondus dans le groupe, de s’y perdre ou d’être transformés en numéro anonyme, en mouton ou en fourmi, se méfient de toute approche collective. Pour accepter l’interdépendance avec autrui, pour ne pas se sentir étouffé par le fonctionnement à plusieurs, il faut une bonne confiance en soi. L’appartenance à un groupe ne présente pas de difficultés

devient pas ; ce sont notamment les théories de Stogdill fondées sur les facteurs du caractère ou les théories de Ghiselli fondées sur les traits de la personnalité. Les théories fondées sur le comportement, par exemple la grille du dirigeant de Robert Blake et Jane Mouton (deux variables : la production ou la tâche et le personnel ou la relation) ou le modèle de Likert (deux variables aussi mais le niveau technologique d’une part et le niveau des besoins de l’individu d’autre part). Les théories