La Nature De La Firme R Coase

patrimoniale Les voies de la croissance contractuelle Les stratégies de valorisation du domaine La diversification La spécialisation L’internationalisation 178 178 179 182 185 188 194 199 199 203 206 CHAPITRE 9. LA DECISION STRATEGIQUE Nature de la prise de décision stratégique Les décisions programmées 209 210 210 8 Management Stratégique Les décisions semi-programmées Les décisions non-programmables L’apport de la théorie des jeux Prise de décision stratégique et taille

croissance patrimoniale 188 Les voies de la croissance contractuelle 194 Les stratégies de valorisation du domaine 199 La diversification 199 La spécialisation 203 L’internationalisation 206 CHAPITRE 9. LA DECISION STRATEGIQUE 209 Nature de la prise de décision stratégique 210 Les décisions programmées 210 8 Management Stratégique Les décisions semi-programmées 211 Les décisions non-programmables 212 L’apport de la théorie

croissance patrimoniale Les voies de la croissance contractuelle Les stratégies de valorisation du domaine La diversification La spécialisation L’internationalisation 178 178 179 182 185 188 194 199 199 203 206 CHAPITRE 9. LA DECISION STRATEGIQUE Nature de la prise de décision stratégique Les décisions programmées 209 210 210 8 Management Stratégique Les décisions semi-programmées Les décisions non-programmables L’apport de la théorie des jeux Prise de décision stratégique et taille de l’organisation

Comité de Rédaction. Le Comité de Rédaction remercie M. AZIRAR qui a assuré la coordination de ce numéro consacré à la recherche en gestion à l'ISCAE. LA RÉDACTION SOMMAIRE I – AVANT PROPOS Ahmed AZIRAR 11 II – A PROPOS DE LA RECHERCHE EN GESTION R. M'RABET III – LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE EN GESTION : UN IMPÉRATIF POUR LE DÉVELOPPEMENT DU MAROC A. E. EL ALAMI IV – LES PUBLICATIONS DU CORPS PROFESSORAL DE L'ISCAE V – L'ISCAE : INSTITUTION DE RECHERCHE A/ Des Cycles d'Enseignement et de Recherche

L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 18 2.4 – LES NEO CLASSIQUES 23 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4

et Cadaret S. (2012), Rôle des RH dans les fusions-acquisitions, Liaisons. Albouy M. (2000), « A qui profitent les fusions-acquisition ? Le regard du financier », Revue française de gestion, n° 131, p. 70-84. Healy P. M., Palepu K. U. et Ruback R. S. (1992), « Does corporate performance improve after mergers? », Journal of Financial Economics, vol. 31, n° 2, p. 135-175. Meier O. ET Schier G. (2009), Fusions acquisitions – Stratégie, Finance, Management, 3ème éditions, Dunod. Navatte P. et

l’inertie des structures fonctionnelles et hiérarchiques classiques en place. Nous développerons ce sujet dans le chapitre suivant. A l’instar de la nature et des modèles organiques, il nous semble préférable de travailler sur des principes voire des modèles d’évolution plutôt que d’essayer de prévoir l’ensemble des états possibles de la nature résultant de cette évolution. La problématique se transforme alors quelque peu car il ne faut plus chercher à expliquer la diversité mais l’accepter comme

par les critiques adressées à la défense instrumentaliste de FRIEDMAN et par l’existence de théories de l’action alternatives comme la théorie de la rationalité limitée. Cet intérêt peut aussi s’expliquer par le développement autour des travaux de COASE, d’HAYEK et de NORTH d’une théorie économique des institutions conséquente. Mais aussi par l’intérêt que manifestent de plus en plus de macroéconomistes pour les déterminants politiques et sociaux de la croissance. Les travaux de BARRO (1997, 2000)

(ressources halieutiques, forêt tropicale, systèmes d’eau) sont mieux définis comme des biens non exclusifs rivaux (ou common pool resources, commons, ressources/dotations communes) – Ostrom & Ostrom (1977). 1.1.2. Les défaillances de marché liées à la nature de bien collectif de l’environnement justifient traditionnellement l’intervention publique Les propriétés de bien collectif (pur ou impur) de l’environnement sont à l’origine de défaillances de marché caractérisées par des formes d’inefficacité

favoriser entre la logique de la concurrence et celle de la coopération (différentes formes d’ententes, etc.) ? Là aussi, les enjeux sont essentiels pour la croissance et l’emploi. Comment articuler la politique de la concurrence et la politique de la R&D et de l’innovation, composante centrale des nouvelles stratégies industrielles ? Les déceptions à propos de l’Agenda de Lisbonne mais aussi son caractère incontournable illustrent bien l’actualité de la question. Les recommandations du rapport sont