La Segmentation Dans Les Compagnies Low Cost

présentation de l’entreprise, en première partie, fournit des informations pour comprendre son organisation et ses enjeux. Les activités pédagogiques qui suivent concourent à sensibiliser les élèves à la réalité d’une entreprise et du monde du travail. La segmentation des informations en modules clairement identifiés vous permet de vous repérer et d’adapter le travail à des niveaux de classe différents. une présentation générale de l’entreprise et de sa stratégie analyse.des.caractéristiques. essentielles

entretiens une étape très stimulante. C’est lors de cette phase que sont mis en œuvre les outils de l’analyse concurrentielle et stratégique : PESTEL, chaîne de valeur, rapports de force concurrentiels, modèles de création et de capture de la valeur, segmentation et groupes stratégiques, stratégies de croissance, etc. Les résultats sont publiés dans le rapport «d’Analyse Stratégique», à la rédaction volontairement « opérationnelle » et qui privilégie les messages forts et les représentations visuelles pour

. . . CHAPITRE 5 185 187 Segmenter et cibler les usagers ou les clientèles des SID . . . . . . . . . . 193 194 195 195 Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Qu’est-ce que la segmentation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Pourquoi segmenter les usagers des SID ? . . . . . . . . . © 2005 – Presses de l’Université du Québec Édifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 • Tél. : (418) 657-4399

de l’entreprise, en première partie, fournit des informations pour comprendre son organisation et ses enjeux. Les activités pédagogiques qui suivent concourent à sensibiliser les élèves à la réalité d’une entreprise et du monde du travail. La segmentation des informations en modules clairement identifiés vous permet de vous repérer et d’adapter le travail à des niveaux de classe différents. une présentation générale de l’entreprise et de sa stratégie analyse.des.caractéristiques. essentielles

comptabilité analytique et budgétaire 2 21 Caroline Sury (ECAP 21) 3/ stratégie : Théorie de Porter, on a le choix entre 3 stratégies : a/ Leadership par les coûts, par exemple, le trafic aérien, certaines entreprises ont une stratégie low-cost pour construire un avantage concurrentiel. b/ Stratégie de différentiation, on offre, aux consommateurs, un plus par rapport aux concurrents. Par exemple, le luxe, la marque = des besoins de différentiation sociale). On crée une valeur que le client

l'ensemble des processus à l'intérieur et entre les entreprises qui produisent et livrent des biens et des services aux clients [Bovet et al., 2000], s est taillée une place enviable dans l actualité. Les manchettes spécialisées ont encensé le succès de compagnies, telle que Wal-Mart, Dell, IBM, Hewlett-packard etc., en l attribuant en grande partie à la manière dont ces géants gèrent leur SC [Brossard, 2005]. En fait, ces entreprises en compris que mieux gérer leur SC leur permet de répondre aux attentes

transocéaniques : nouveaux liens d’une économie monde Dans la 2ème moitié du XIXe s. sont entrepris les percements des 2 grands canaux transocéaniques destinés à éviter le contournement des continents. Canal de Suez (Méditerranée – Rouge) : la compagnie universelle de Suez créée par Ferdinand de Lesseps et dont près de 50% des parts furent rachetés par les GB soucieux de contrôler tous les points de la route des Indes. Le canal, qui fut nationalisé en 1956 par Nasser, permet un gain sur les distances

cessent de croître. On comptabilise chaque année près de 900 millions de touristes internationaux. Ils sont majoritairement originaires des pays développés (séjours de vacances ou tourisme d'affaires). La baisse du coût des transports aériens (vols low cost) est notamment un facteur majeur dans l'accélération de ces flux. II.C. Une nouvelle géographie des mobilités Les migrations représentent une géographie complexe. Les flux en provenance des pays du Sud vers les pays du Nord ne concernent

Sigma tente de structurer les processus en réduisant la variation, l’innovation ne peut pas être planifiée et organisée à son tour. Hindo (2007) cite également en référence von Hippel, professeur au MIT Sloan School of Management, qui avance qu’une compagnie de plus en plus structurée par l’implantation de programmes d’amélioration continue verra sa fréquence d’innovations radicales réduite. Bisgaard (2008), McCreery (2008), Hoerl et Gardner (2010) et Antony (2007) remettent en question également la

prédire l’avenir et le construire. L’expérience montre que l’on se trompe souvent en essayant de prédire telle ou telle tendance, ou l’impact de telle technologie. Personne n’avait prédit Internet, le four à micro-onde ou les voyages en avion low-cost. De même, les études de marché pour la téléphonie mobile, la banque en ligne ou Nespresso étaient toutes négatives. L’avenir, les entrepreneurs ne cherchent donc par à le prédire, mais ils le construisent de manière active en inventant de nouveaux