Le Marketing Relationnel Interentreprise

Chapitre1 : La firme multinationale « Définition ; Organisation et Contrôle ». propre)(23). On doit l’apparition de la structure fonctionnelle aux entreprises industrielles, elle consiste à diviser les activités par fonctions spécialisées (marketing ; production ; R&D ; vente ; ressources humaines ; finances). A travers ce type de structure, l’entreprise recherche une rationalisation des ressources et une coordination des activités fonctionnelles qui se caractérisent par une stratégie mono-produit

pagnez les départs volo nta ires La mobilité professionnelle testée pour vous ! Pourquoi ? Face aux difficultés économiques et au déclin des métiers de production, vous avez investi en matière d’innovation, de techniques commerciales et/ou de marketing pour renforcer la compétitivité de votre entreprise. Aujourd’hui, vous êtes toutefois contraint de réorienter ou de mettre un terme à votre activité… et de vous séparer de certains collaborateurs. Vos besoins ? Si la situation financière de l’entreprise

banque de données sur le marché et les consommateurs, et une école pour les nouveaux adhérents. Fonctionnement • Société coopérative anonyme • Conseil de surveillance • Directoire • 10 Groupes de Travail (GT) produits • 2 GT transversaux (études et Marketing opérationnel) les SCA (centrales d’achat régionales) Animées par les adhérents, les centrales régionales complètent l’offre nationale du GALEC en prenant en compte les particularités locales. Elles assurent en moyenne 75% des approvisionnements des

transformation Illustration élémentaire Illustration documentaire et scientifique Illustration d'édition Photographisme Photographie: éclairage studio Dessin et perception Lithographie Lithographie I Dessin d'observation Communication - marketing Sémiologie de l'image fonctionnelle Design graphique fondamental Schématisation graphique Signalétique Image d'entreprise: aspect visuel Conception campagne publicitaire Design photographique Arts visuels actuels I Photographie: études critiques

sur une fonction en particulier, à la différence de la stratégie marketing ou financière. Exemple : Quand le groupe Procter&Gamble a décidé de lancer sur le marché le système d’attrape-poussière électrostatique Swiffer en 1999, il s’agissait d’une décision stratégique. En revanche, quand P&G a décliné cette nouvelle technologie en différentes offres comme le nouveau kit-balai Swiffer en 2006, cela correspondait à une décision marketing. c) Satisfaction des parties prenantes Les décisions stratégiques

puissent opérer dans ce secteur sans offrir aux utilisateurs les mêmes garanties de sécurité que les banques. Il va de soi que le problème ne se pose pas dans les mêmes termes selon les différents types de paiement (du micropaiement au paiement interentreprises). Des solutions adaptées à chaque type de paiement se doivent donc d’être définies au cas par cas. Un point commun n’en demeure pas moins : il est urgent de définir des objectifs communs de qualité de service et de sécurité, et de les promouvoir

| | |PRODUCTION COMMANDEE PAR LE MARCHE - CONSOMMATION DE MASSE | |1945-1975 |Essor américain, standardisation des produits de consommation, concurrence, marketing (différenciation des | |(30 glorieuses) |produits), stratégies d’internationalisation, de diversification et d’intégration, développement de grands | | |groupes.

sociales. Crises de surproduction (1910, 1920) puis 1929 (krach boursier, récession, protectionnisme #10 ans). PRODUCTION COMMANDEE PAR LE MARCHE - CONSOMMATION DE MASSE Essor américain, standardisation des produits de consommation, concurrence, marketing (différenciation des produits), stratégies d’internationalisation, de diversification et d’intégration, développement de grands groupes. Japon appauvri : logique de production au plus juste. Management humain, protection sociale, premières préoccupations

sur les produits c’est-à-dire sur la qualité et l’innovation qui permettent d’inciter à l’achat. Dans ce cas, les ressources financières disponibles doivent être en priorité mobilisées dans des tâches en amont (la recherche et développement, le marketing, la conception) ou en aval (la commercialisation et la promotion). L’investissement dans l’appareil de production est secondaire et d’un certain point de vue, il devient une charge. Ainsi peut s’expliquer son transfert progressif vers des partenaires

transversales qui lui permettent de gérer au mieux les proces- sus internes (par exemple, gestion de la qualité) ou les processus qui relient l'en­treprise avec des partenaires extérieurs en amont et en aval. On peut également évoquer les compétences relationnelles, qui prennent de l'importance en interne, mais également vers l'extérieur. Après avoir diagnostiqué les compétences de l'entreprise, il faut repérer ses com­pétences fondamentales ou compétences de base. Il s'agit de déterminer ce que l'entreprise