Le Modele Stratégique Delta

de la veille stratégique Matière : veille stratégique Professeur : M. Abdelbaqi AGRAR Niveau : semestre 9 Réalisé par: ❖ Asmae EL ABED Année universitaire 2010/2011 |Cycle normal en management | |Semestre VII -2010-2011 | Syllabus du cours Intelligence Economique et Veille Stratégique Objectifs\ Contenu Traite de la veille stratégique approchée comme

Analyse stratégique : le transport aérien business et tourisme Année 2009-2010 Sommaire Introduction I – Les acteurs en présence a) Air France-KLM p.8 b) British Airways p.8 c) Lufthansa-Swiss d) Ryanair e) Easyjet II - Les mouvements stratégiques observés lors de ces 18 derniers mois a) Air France-KLM p.10 b) British Airways p.11 c) Lufthansa-Swiss d) Ryanair e) Easyjet III - Explications de ces mouvements p.13 IV - Scénario envisagé à partir de notre analyse p.20 p.4 p.8 p.9 p.9 p

pharaons dynastiques consolident leur contrôle sur la Basse-Égypte en établissant leur capitale à Memphis, à partir de laquelle ils peuvent contrôler la main d'œuvre et l'agriculture de la région fertile du delta, ainsi que les routes commerciales vers le Levant qui sont tout autant stratégiques que lucratives. La richesse et le pouvoir grandissant des pharaons au cours de la période thinite se reflètent dans leur mastaba ouvragé et la présence de structures de culte funéraire à Abydos qui servent

changent la perception des clients face au transport aérien, y compris vis-à-vis des majors. » Les compagnies à bas prix commencent même, bien concrètement, à prendre des positions au-delà de la clientèle loisirs. Easy Jet fait par exemple évoluer son modèle vers le middle market et la clientèle affaires. Le Groupe Air France KLM : leader mondial 70 millions de passagers 575 avions qui couvrent 247 destinations dans 104 pays 21,4 milliards d’euros de CA. Air France en France : 32

changent la perception des clients face au transport aérien, y compris vis-à-vis des majors. » Les compagnies à bas prix commencent même, bien concrètement, à prendre des positions au-delà de la clientèle loisirs. Easy Jet fait par exemple évoluer son modèle vers le middle market et la clientèle affaires. Le Groupe Air France KLM : [pic] leader mondial [pic] 70 millions de passagers [pic] 575 avions qui couvrent 247 destinations dans 104 pays [pic] 21,4 milliards d’euros de CA. Air France en France :

La riziculture au Vietnam I. Introduction II. Modernisation rizicole III. Conclusion I. introduction Le Viet Nam est l'un des pionniers de la riziculture, mais une riziculture excédentaire n'a été atteinte qu'après l'aménagement du vaste delta du fleuve Mékong il y a près de 300 ans. Le Sud est réputé pour sa fertilité concernant la culture du riz. C’est un produit de base essentiel, cet aliment est aussi un produit d’exportation. Le Viêt Nam constitue donc le troisième exportateur mondial

terme « Business model » II. Identifier les forces et les faiblesses d’Air France et EasyJet III. Identification des principales ruptures futures dans le milieu du transport aérien IV. Dangers et limites de business model lowcost V. Evolution d’Easy Jet du Low cost au Middle cost VI. Recommandations au président d’Air France VII. En quoi la société HOP de Air France est une réponse au business LowCost ? I. Définition de « business model » : Business model est un plan décrivant

France- KLM et est le fondateur de l’alliance SKYTEAM. LA FLOTTE Flotte Groupe AIR FRANCE Long courrier 106 Moyen courrier 145 Régionale 133 Cargo 5 TOTAL 389 DOMAINES D’ACTIVITES STRATEGIQUES AIR France a plusieurs domaines d’activités stratégiques (DAS) : Le transport de passagers appelé aussi l’activité passage Le transport de marchandise nommé fret L’industrie et la maintenance Divers activités tel que l’avitaillement et l’actionnariat dans plusieurs

Chapitre 9 L’innovation et l’entrepreneuriat Objectifs Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : ● Choix stratégiques ● ● ● ● Comprendre les principaux dilemmes liés à l’innovation : proposer des technologies ou répondre aux marchés, développer des produits ou développer des procédés et lancer une nouvelle technologie ou élaborer un nouveau modèle économique. Anticiper et éventuellement influencer la diffusion des innovations. Décider s’il est opportun d’être le premier

variabilité du niveau d’équipement. Les rendements déclarés sont également très variables (en moyenne 1300 kg à l’hectare), se situant entre 350 et 3000 kg/ha (Fofana et al. 2000). A part cette production, il existe des stratégies de promotion de modèles intensifs notamment à Keur Samba Gueye et dans la Vallée du Sénégal. Les coûts de production suivant les zones varient de 56 FCFA à 84 FCFA/kg avec un coût moyen de 73 CFA/kg (ARM, 2006). Les importateurs sont les industriels ou les commerçants grossistes