Leibenstein

calculs utilitaristes, même si de tels calculs sont aussi nécessaires. (1) Se rattachent aussi à ce courant Luc Boltanski, François Eymard-Duvernay. Pierre-Yves Gomez et Laurent Thévenot ou, aux Etats-Unis, Michel Piore, Charles Sabel et Harvey Leibenstein. Mais, dans ce pays, ce courant est plutôt analysé comme membre de la famille des institutionnalistes. 3) La grande famille des hétérodoxes Aussi différents soient-ils, tous les courants hétérodoxes ont en commun de ne pas penser l’économie

perspective, les formes organisationnelles, qui s’expliquent par leur capacité à réduire, intentionnellement ou non, les coûts d’agence, 55 Cette notion d’efficience contrainte peut également s’apparenter à la notion d’efficience X proposée par H. Leibenstein (1966) en réinterprétant celle-ci à la lumière de la théorie néo-classique élargie comme que le fait, par exemple, L. de Alessi (1983), c’est-à-dire en tenant compte des coûts d’agence. 56 Ces deux auteurs précisent que pour rendre la notion d’efficience

des logiques de marché qui se développent au détriment des formes réglementées et stabilisées. Autour de ces deux axes, se forment les principaux programmes et thèmes d’intervention de la gestion des ressources humaines. 1. Williamson, 1975. 2. Leibenstein, 1969. 15 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Tableau 1.2 – Les grands axes de la gestion des ressources humaines Missions RH Acquisition et développement des compétences Domaines Recrutement d’intervention Gestion des compétences : – évaluation

d’un faisceau d’efforts qui comprend le choix de l’activité, l’intensité de l’action, sa qualité et sa durée. L’effort est donc une variable multidimensionnelle qui dépend à la fois de l’individu et de l’organisation dans laquelle il s’insère (Leibenstein, 1969). Informations asymétriques : l’opportunisme exacerbé 135 véritable action. Dans ces circonstances, la moralité de l’agent peut être suspecte au sens où il peut aller au moindre effort. Il y a un risque moral 17. L’anti–sélection

logiques de marché qui se développent au détriment des formes réglementées et stabilisées. Autour de ces deux axes, se forment les principaux programmes et thèmes d’intervention de la gestion des ressources humaines. 1. Williamson, 1975. 2. Leibenstein, 1969. 15 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Tableau 1.2 – Les grands axes de la gestion des ressources humaines Missions RH Acquisition et développement des compétences Domaines Recrutement d’intervention Gestion des compétences

logiques de marché qui se développent au détriment des formes réglementées et stabilisées. Autour de ces deux axes, se forment les principaux programmes et thèmes d’intervention de la gestion des ressources humaines. 1. Williamson, 1975. 2. Leibenstein, 1969. 15 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Tableau 1.2 – Les grands axes de la gestion des ressources humaines Missions RH Acquisition et développement des compétences Management de la performance Rémunération et motivation Management

d'affaires, ˆ dŽvelopper de nouvelles fa•ons de concurrencer constitue un facteur critique de la survie, de la croissance et de la profitabilitŽ des entreprises (Baumol 1968; Drucker, 1985; Gaglio et Taub, 1992; Kirzner, 1973; Hartman et al. 1994; Leibenstein, 1968; Merenda et al. 1993; Porter, 1991; Ray, 1991;Stevenson et Gumpert, 1985) Les chercheurs qui s'intŽressent ˆ l'innovation et aux organisations dites entrepreneuriales s'entendent gŽnŽralement pour affirmer que la capacitŽ ˆ acquŽrir et

consommation culturelle des individus. En tant que biens symboliques, les produits culturels sont tout particulièrement sensibles aux effets d’imitation (bandwagon effects) ou de distinction, voire de consommation ostentatoire (Veblen, 1899 ; Leibenstein, 1953 ; Bourdieu, 1979). Conceptuellement, l’effet Veblen (1899) correspond au phénomène de consommation ostentatoire qui se résume ainsi : « plus le prix est élevé, plus le consommateur achètera si les autres individus savent que le prix est

formation du salaire et un chômage de nature involontaire. 1. VUE D’ENSEMBLE DE LA THÉORIE a) Racines Dans le cadre néoclassique, la productivité « gouverne » le salaire réel : le salaire réel s’ajuste à la productivité marginale du travail. H. Leibenstein (1957) propose de renverser l’approche. Selon lui, la productivité individuelle est une fonction croissante du salaire réel (avec derrière la ration alimentaire). Une hausse du salaire réel doit entraîner un effort de l’employé. b) Objectifs

maintenir les individus dans cette coalition. - Leibenstein dans ses travaux, à partir de 1966, considère la firme comme une organisation d'individus différents entre qui n'existe aucune unanimité à propos des objectifs. Le rôle de l'organisation consiste à appliquer une pression sur les agents pour maintenir ou accroître leur effort. La pression est donc censée amener la firme vers sa frontière de production néoclassique. En effet, pour Leibenstein, la plupart des entreprises sont en permanence en