Les Createurs Beauté Segmentation

[pic] SOMMAIRE INTRODUCTION……………………………………………p.1 I) ANALYSE DU MARCHE……………………………. a. La demande i. Les acteurs ii. Les consommateurs iii. Analyse de la demande iv. La segmentation v. Le positionnement b. L’offre c. L’environnement II) LA COMMUNICATION DE NOUVELLES FRONTIERES a. Les véhicules de communication i. Média ii. Hors média

4. Le luxe, un marketing spécifique ? 2. Cas particulier : Le groupe LVMH 6 - 20 1. Présentation du groupe LVMH 1. Généralités 2. En quelques chiffres… 3. Positionnement 4. Cible 5. Segmentation stratégique 2. Les choix stratégiques 1. Stratégie de diversification 2. Stratégie de croissance 3. Stratégie concurrentielle 3. Analyse stratégique interne : forces et faiblesses de LVMH 4. Analyse stratégique

rencontrer d’autres personnes  Le besoin culturel : découvrir des mœurs et des coutumes de regions. -8- - L’environnement naturel Maurice a réussi en quelques années à s’imposer comme une destination touristique par excellence. Outre la beauté naturelle de ses paysages, plusieurs campagnes de promotion ciblées ont contribué à faire du tourisme le troisième pilier de l’économie mauricienne. Le pays accorde une place privilégiée à la protection et à la préservation de son environnement naturel

marché se détache de plus en plus : celui de l'hygiène et beauté. Les pionniers dans ce domaine sont : - la France, - les États-Unis - le Japon. L’homme qui, à l’époque ne constituait qu’une petite partie de la société de consommation, représente désormais un énorme potentiel et, devient une nouvelle cible marketing, tout comme l’est la femme. En effet, durant ces dernières années les publicités liées à l’apparence, à la beauté ne concernaient que la ménagère de moins de 50 ans, aujourd’hui

.................................................................................. 16 Elaboration du plan de manœuvre ....................................................................................................................... 16 La segmentation .............................................................................................................................................. 16 Le ciblage ......................................................................................

SOMMAIRE Chapitre I- Situation du groupe LVMH dans le marché de luxe………………...4 Chapitre II- diagnostic stratégique………………………………………………6 * Partie I -Analyse Interne………………………………………………….....6 I- Forces et faiblesses…………………………………………………….…..6 II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice BCG……………………………………………………

* France: marché des seniors qui se développe beaucoup avec le Papi Boom. Il y a même une segmentation pour les seniors, Pour les 3 répartitions par âge afin de cibler, dans pays même répartition en fonction ??? Situation économique (riche etc. papy boom marché senior, pauvres plus jeunes). On voit l’arrivée de la génération, du baby boom dans la catégorie des séniors, avec même une segmentation de cette catégorie. * Canada: on retrouve le même profil avec un resserrement des jeunes

sont parfois un signe d’appartenance, surtout lorsqu’il s’agit de montre de luxe), oblatives (faire plaisir, offrir un cadeau) • freins : rationnels liés au prix selon la gamme • cible : très large Voir annexe 1 du diagnostic externe : « la segmentation de la demande » • ! Seules les bijouteries de centre commercial enregistrent des progressions en 2009, tant en volume qu’en valeur. Voir annexe 1 du diagnostic externe : « les ventes de montres par circuit de distribution » ! Un

du portefeuille d’activités de l’entreprise 1.3. LE DIAGNOSTIC 1.3.1. La synthèse SWOT 1.3.2. Les conditions de réussite d’un diagnostic SWOT 1.3.3. Les enjeux clés 2. CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES 2.1. STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage concurrentiel 2.2.2. Forces concurrentielles (trois stratégies génériques) de M. Porter 2.2.3. La position visée : Leader, Co-leader

et régionale à l’exception de Disneyland qui accueille des touristes de l’Europe toute entière. Les stratégies de ciblage et de segmentation des parcs sont la plupart du temps tenues secrètes, afin de pouvoir se démarquer par rapport à la concurrence. Selon Frédéric Banon, Vice-président Communication, Disneyland Resort Paris, « Disney a trois critères de segmentation pour définir son cœur de cible appelé « famille Disney » : « le foyer (familles avec enfants), la propension à dépenser son revenu