Les Facteurs Clés De Succès De Renault

3), le « clash culturel » est mentionné comme facteur important d’échec pour plus d’un répondant sur cinq. Mais qu’en est-il vraiment et pourquoi ? C’est à cette question qu’on cherchera d’abord à apporter des éléments de réponse, avant de traiter de la gestion des différences culturelles dans les alliances internationales. différences culturelles et réussite des alliances Beaucoup de travaux cherchent à comprendre ce qui peut expliquer le succès, la réussite ou l’échec des alliances6. D’autant

* Les alliances stratégiques (contrat ou accord entre deux ou plusieurs partis qui sont concurrentes ou potentiellement concurrentes) * Alliances stratégiques complémentaires (profiter des synergies entre les activités). Ex : MATRA et RENAULT pour la création du Monospace pour la sécurité. PB de MATRA car devait passer par un concessionnaire. * Alliances stratégies additives (mettre sur le marché étranger un même produit commun en apportant des actifs de même nature que les alliés

RENAULT EN BREF ÉDITION 2008 VUE D’ENSEMBLE Le groupe Renault, dont le chiffre d’affaires s’élève à 40,682 milliards d’euros, conçoit, élabore, fabrique et vend dans le monde entier des véhicules innovants, sûrs et respectueux de l’environnement. Commercialement présent dans 118 pays, il s’appuie sur trois marques : Renault, Dacia et Samsung. Suite à sa prise de participation de 25 % dans le capital du constructeur russe AvtoVAZ, Renault consolidera également dans ses ventes, à partir de 2008

nearshoring francophone – Focalisation ciblée sur 10-12 filières clés (sur 145 possibles) particulièrement adaptées (langue, proximité) – Marché potentiel très important: 8 à 10 Mds d’euros Ambitions (2015) PIB (Mds DH) Emplois (milliers) Balance Commerciale (Mds DH) + 15 • Stratégie d’émergence rapide sur les 3 prochaines années – Développement de zones spéciales dédiées à l’offshoring présentant tous les facteurs clés de succès (CasaShore; RabatShore; TangerShore et MarrakechShore) – Conclusion

marché de 35% en 2014 contre 5% en 2003 et qui devrait se renforcer davantage avec l’entrée en service de la deuxième tranche du projet Renault portant sa capacité totale à 340.000 véhicules. Corollairement, les exportations du secteur ont franchi le cap de 40 milliards de dirhams en 2014 se hissant, ainsi, au premier rang des activités à l’export. L’usine Renault de Tanger a, par ailleurs, célébré, le 5 mai 2015, la sortie de sa chaîne de production de son 400.000ème véhicule depuis le lancement

Stratégique de Renault: Stratégie de la Logan | | | | | 22/11/2009 Table des matières INTRODUCTION 4 DIAGNOSTIC EXTERNE 5 Nature et dynamisme du secteur d'activité économique de l'entreprise. 5 Les ventes et le chiffre d'affaires 5 Position de l'entreprise au sein de son domaine d'activité 7 Les principaux concurrents 9 Acteurs intra-sectoriels 10 Les menaces 10 Agressivité 10 Concurrence 11 L’atout de Renault pour la Logan 11 Les Facteurs 11 Les

Stratégie des Entreprises B32 2013 Introduction L’histoire des entreprises : quels enseignements ? Diversité des objectifs et des formes de succès Rôle de l’environnement et des circonstances Pluralité des stratégies et des facteurs de succès Introduction (b) Des décisions en environnement incertain (risque et incertitude) Plusieurs niveaux stratégiques Introduction (c) La notion de stratégie et de management stratégique   La stratégie consiste à se fixer des objectifs

• Positionnement de leadership sur le nearshoring francophone – Focalisation ciblée sur 10-12 filières clés (sur 145 possibles) particulièrement adaptées (langue, proximité) – Marché potentiel très important: 8 à 10 Mds d’euros • Stratégie d’émergence rapide sur les 3 prochaines années – Développement de zones spéciales dédiées à l’offshoring présentant tous les facteurs clés de succès (CasaShore; RabatShore; TangerShore et MarrakechShore) – Conclusion de 3-5 transactions de référence

particulièrement une entreprise comme Renault. Les pouvoirs publics français ont par exemple accordé des primes à la casse (4ème document de l’Annexe 4) et des bonus/malus sur les automobiles peu polluantes ce qui a notamment favorisé l’entreprise Renault. De plus, des prêts ont été accordés par le gouvernement français aux marques françaises (prêt de 3 milliards à Renault et Peugeot tableau de l’Annexe 4). E comme Economique L’environnement de l’entreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique

Renault-Nissan Sur la bonne voie? Sous la supervision de: Professeur Michel KALIKA Doaa Ragheb Karim Nabil Mohamed Mortada Mohamed Samir Keshk AGENDA Introduction Analyse 98 Synergie Analyse 13 Conclusion La Naissance de RNBV SPECTRED Plan SPECTRED Vision et Objectif SWOT Renault Renault 98 SWOT Nissan Elements de reussite Evolution FCS Strategie Future Chaine de Valeur Nissan 98 SWOT RNBV SWOT Recommendation I- Introduction La Naissance