Les Facteurs Clés De Succès De Renault

 FICHE DE LECTURE Le titre et la date  de ce document est : LES FACTEURS DE SUCCES DE LA FILIERE TRANSPORT : focus sur l’aéronautique, l’automobile et le ferroviaire a été écrit en Février 2013. Le nom de l’auteur/de l’institution est :Le cercle de l’industrie. Nous avons donc ici un article de 22 pages provenant du Cercle de l’industrie (c’est une grande réunion permettant d’échanger entre les grandes entreprises, ici celle du transport, et les représentant politiques). Cette article est en

financières, humaines… Compétences... Moyens Le plan triennal de Ghosn pour Renault Dépêche Reuters, 9 février 2006 Le plan "Renault contrat 2009" ambitionne "de positionner durablement Renault comme le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable", a déclaré Ghosn, qui s'est engagé à amener la marge opérationnelle du groupe à 6%, contre 3,2% en 2005. FINALITES OBJECTIFS MOYENS Renault prévoit de diversifier sa gamme et de sortir 26 nouveaux modèles en quatre ans, avec

l'automobile ; et dans un second lieu nous analyserons la situation et les actions spécifiques à Fiat menées dans le cadre de leurs rebonds. Ainsi, nous pourrons nous demander en quoi les choix de stratégies par les grands groupes sont les facteurs clés de succès sur le marché de l'automobile (I), et comment Fiat réussira à relancer et maintenir la compétitivité et la pérennité de son activité (II) ? I) Choix de stratégie par les grands groupes du marché de l’automobile 1) Dans un premier temps

comme Renault ou Citroën, tout comme la Direction générale de l’armement, qui sont prêts à faire d’importants investissements (de 300 000 à 1 million d’euros) afin de transformer leurs camions en salles de cinéma ou studios de production mobiles pour retransmettre des événements sportifs, en postes de commandement militaire ou en cars itinérants de la médecine du travail. 2. Identifiez les facteurs clés de succès (FCS) sur lesquels repose son succès. Les FCS sur lesquels repose son succès sont :

particulièrement une entreprise comme Renault. Les pouvoirs publics français ont par exemple accordé des primes à la casse (4ème document de l’Annexe 4) et des bonus/malus sur les automobiles peu polluantes ce qui a notamment favorisé l’entreprise Renault. De plus, des prêts ont été accordés par le gouvernement français aux marques françaises (prêt de 3 milliards à Renault et Peugeot tableau de l’Annexe 4). E comme Economique L’environnement de l’entreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique

domaine d’activité particulier, sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. Cas Renault : Renault s’est séparé progressivement de toutes ses autres activités (moteurs marins, cyclisme, robotique, etc.) pour se recentrer sur l’automobile. ( Quand cette option peut-elle être retenue ? L’option de spécialisation est retenue lorsque l’organisation

Chapitre 12 Les options stratégiques globales La stratégie globale de l’entreprise se base sur les facteurs clés de succès identifié dans chaque domaine d’activité et elle permet notamment de répondre à la question : L’entreprise doit-elle se spécialiser ou se diversifier ? L’entreprise doit-elle faire en interne (intégration) ou faire (externalisation) ? 1) Le choix d’un ou plusieurs domaines d’activité A) La stratégie de spécialisation Qu’est- ce- qu’une stratégie de spécialisation 

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’ analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle le groupe

concurrentielle d'une industrie de biens ou de services La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces 5 forces au détriment des firmes en présence ; La maîtrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel. Diagnostic interne Il permet d’identifier les forces et les faiblesses du

réaliser un ciblage) soit par détection des couples marché/offres (pour réaliser un positionnement). La segmentation marketing se caractérise donc par un découpage généralement beaucoup plus fin que la segmentation stratégique : Par exemple, chez Renault, la gamme de véhicules pour particuliers (hors utilitaires et compétition) ne comprend par exemple qu'un seul DAS, alors que son modèle " Mégane " existe en plusieurs dizaines de versions, chacune de ces versions étant censée viser un segment de clientèle