Les Fusions Et Acquisitions Résistance Au Changement

enseignementsup-recherche.gouv.fr les capacités associées seront exercées et mises en œuvre dans des situations variées tout au long de la première année en s’appuyant sur les autres parties du programme. Elles continueront à l’être en deuxième année. Leur acquisition doit donc faire l’objet d’un suivi dans la durée. Les compétences mentionnées dans cette partie tissent des liens transversaux entre les différentes rubriques du programme, contribuant ainsi à souligner l’idée d’une science constituée de domaines

d’autres fins que celles initialement prévues, cela implique que des réajustements à effectuer en cours de route sont ardus. Les facteurs humains sont aussi une cause d’inertie, car attachés à des modes de fonctionnement, le personnel peut limiter un changement voulu, une adaptation nécessaire. Il existe un paradoxe : on est d’autant moins adaptable que l’on est adapté . Les capacités d’adaptation sont d’autant plus restreintes que les moyens ont été réajustés au plus près des contraintes passées. Les

PROPOSITIONS 12 5.1) Synthèse 12 6) APPORTS POUR LE MASTER 14 6.1) Un apport théorique 6.2) Un apport méthodologique 6.2.1) Les approches qualitatives et complexes 6.2.2) La posture de l'organisateur 6.3) Un apport majeur sur la conduite du changement 15 6.4) Une posture pertinente dans le cadre de la mondialisation 2 1) L’auteur Sociologue Français, Philippe d'Iribarne est né le 7 mars 1937 à Casablanca (Maroc). Diplômé de l’École Polytechnique en 1955, de l'École des mines de Paris et

1.2.1. Les facteurs de coûts……………………………………………………….. 1.2.2. Les facteurs de marché……………………………………………………... 1.2.3. Les facteurs concurrentiels…………………………………………………. 1.3. Les modes d’internationalisation pour les entreprises…………………………… 1.3.1. Acquisitions et fusions des entreprises déjà existantes……………..…….. 1.3.2. Partenariats et joints ventures : alliances stratégiques……………………. 1.3.3. Autres processus d’implantation : création de nouvelles entités au nom de l’entreprise et gestion déléguée………………………………………

HEC MONTRÉAL AFFILIÉE À L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel par Martine Visinand Sciences de la gestion Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) Août 2003 © Martine Visinand, 2003 Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel REMERCIEMENTS Je tiens prioritairement à remercier très sincèrement ma directrice de recherche, Mme Céline Bareil

elles guident le raisonnement (notamment lors de l’étude de cas d’examen) ; - elles sont souvent de « bon sens », mais le bon sens ne suffit pas (validation) ; - d’où l’utilité de connaître les sources (auteurs, chercheurs, praticiens).  La fusion des théories (syncrétisme) est souvent trompeuse (confusion) et appauvrissante (perte d’identité) => rares essais de synthèse. 2.2 – Evolution des visions de l’entreprise  Les façons de voir l’entreprise ont évolué, et elles ont influencé

l’électronique et Fukuoka, au sud du pays, pour son ouverture sur l’Asie… * Le Japon des consommateurs Les Japonais restent les consommateurs dont le pouvoir d’achat est le plus élevé du monde. Leur haut niveau d’exigence et leur faible résistance au changement les distinguent particulièrement. Le Japon constitue souvent un marché test de choix pour le lancement global de nouveaux produits ou services. Le savoir-faire français en particulier y conserve une image de marque élevée dans les domaines

contexte et les enjeux de la transmission des PME au Maroc…………………………….8 1. Le contexte fiscal et juridique de la transmission des PME au Maroc ………………………..8 a. Le cadre fiscal marocain……………………………………………………………………………………………8 b. L’équité fiscale et la résistance à l’impôt…………………………………………………………………..9 c. Le contexte juridique marocain et le Doing Business……………………………………………….13 2. Les contraintes de la transmission des PME au Maroc…………………………………………….17 a. La pérennité de l’entreprise……………………………………………………………………………………

et apprentissage 145 L’approche BSC appliquée au tableau de bord de la direction financière 148 Chapitre 9 ■ Direction financière et management 153 Manager, que doit-on entendre ? 154 Piloter le changement 155 Comment agir face aux résistances des individus ? 155 Mettre en œuvre le changement 155 Déléguer 157 Devenir un leader 159 Qu’est-ce qu’un leader ? 159 Le leader aujourd’hui 160 Connaître son style de management 162 Coaching et manager-coach 165 Qu’est-ce que le coaching

fonds alternatifs, les produits eux, restant toujours aussi complexes. Le lancement par Carrefour d’un produit destiné au grand public, Carrefour Optimal le 10 avril 2002, géré par Partgestfond (filiale de la SG) et l’américain Alpha, a confirmé ce changement de statut. La dynamique d’expansion de la gestion alternative s’est renforcée en 2002 avec la création de 26 nouveaux supports dont 15 en gestion directe et 11 en multigestion. Ofivalmo a été un acteur très actif en 2002, avec la sortie de la gamme