Les Leviers Motivationnels

désormais possibles à l’école. Confusion sp et EPS. S’engager sur une scolarisation de l’EPS.« ... outil à la disposition d’une profession en péril ».(JSM et MA)Enjeu : subsister par rapport aux attaques ext (pol) et trouver des solutions.«Formidable levier potentiel d’innovation » (...) « un des instruments les plus importants de transformations et de débats» (T. Terret, « L’EPS et la formation professionnelle continue entre autorité et innovation », in EP, sport et loisir, 1970-2000, AFRAPS, 2003)On

matière de formation professionnelle en milieu de travail . . . Encadré 5.1 – Des résultats de recherche sur les liens entre les contrats . psychologiques personnalisés et les contrats normatifs . . . . . . . Encadré 6.1 – Les principaux leviers de l’engagement organisationnel . Encadré 7.1 – Les modèles stratégiques de ressources humaines . de Bamberger et Meshoulam (2000) selon Guérin et Wils (2006) . . Encadré 7.2 – Pour une clarification des termes comportement, personnalité,

Concept de gestion mentale et 4) Aspects négatifs. LES COMPÉTENCES PRÉALABLES À LA CONSTRUCTION DE L’IDENTITÉ PROFESSIONNELLE CHEZ LES FUTURS ENSEIGNANTS EN ADAPTATION SCOLAIRE Attitude, perception et motivation Les attitudes et les objets motivationnels des stagiaires sont centrés majoritairement sur les résultats scolaires et le rendement. Ce sont 52 unités de sens qui ont été classées dans cette catégorie, représentant 10,4% des énoncés. Son objectif est davantage l’obtention d’un diplôme.

politiques publiques canadiennes en matière de formation professionnelle en milieu de travail Encadré 5 1 – Des résultats de recherche sur les liens entre les contrats psychologiques personnalisés et les contrats normatifs Encadré 6 1 – Les principaux leviers de l’engagement organisationnel Encadré 7 1 – Les modèles stratégiques de ressources humaines de Bamberger et Meshoulam (2000) selon Guérin et Wils (2006) Encadré 7 2 – pour une clarification des termes comportement, personnalité, attitude et valeur

management à la motivation du personnel (ces deux dimensions doivent être mises en phase).  Il en résulte que le management doit s’adapter au personnel, favoriser l’expression de son potentiel et va dans le sens de la direction par objectifs en tant que levier de la motivation.  La théorie Y (critiquée notamment par Maslow) n’est cependant pas généralisable, car certains salariés préfèrent suivre des directives détaillées et ne pas subir le stress des responsabilités.  Pour Argyris, un conflit

recherche”1. Cette version succincte du rapport complet, disponible aussi bien en français qu’en néerlandais, présente les principaux résultats de l’étude. La recherche qualitative a tenté d’identifier les acteurs et les éléments décisifs ainsi que les leviers permettant de combler le fossé entre l’école (dont ces jeunes ne veulent plus) et l’emploi (qu’ils n’arrivent manifestement pas à décrocher seuls). Le noyau dur de ce groupe se caractérise par un écheveau de problèmes dans divers domaines de la vie

s’interroger, en effet, sur les retombées de la formation continue, d’une part, et sur le fait que nombre d’enseignants s’engagent peu ou pas dans de telles activités. Aucun pays n’échappe à ce questionnement. L’éducation est vue comme un des principaux leviers de la société. Les pays de l’OCDE investissent une partie importante de leur budget à l’éducation, mais jamais plus de 2 % de cette somme ne va à la formation continue (CERI, 1998a, p. 50). Il serait donc normal de consacrer temps et ressources à

(P.) LASKI (H.) LASLETT (P.) LASSWELL (H.) LATHAM (E.) LAVAU (G.E.) LAZARSFELD (P.) LE BRAS (G.) LECARPENTIER (G.) LEIBHOLZ (G.) LEIGHTON (A.) LEISERSON (A.) LEITES (N.) LELEU (C.) LEONI (B.) LEONTIEFF (W.) LERNER (D.) LEVINSON (D.J.) LEVI-STRAUSS (C.) LEWIN (K.) LEWIS (A.) LHOMME (J.) LIDDERDALE (D.W.S.) LIKERT (R.) LINDBLOM (C.E.) LIORZOU (A.) LIPPINCOTT (B.E.) LIPPIT (R.) LIPS (J.E.) LIPSET (S.M.) LIPSKY (G.A.) LIPSON (L.) LITTR (E.) LOCKWOOD (W.N.) LODA (N.) LOEWENSTEIN

veut la liberté aussi longtemps qu’on n’a pas la puissance. Mais si on a la puissance, on veut la suprématie. Si l’on ne réussit pas (si on est trop faible), on veut la « justice », c’est-à-dire une puissance égale. NIETZSCHE Deuxième défaut motivationnel, celui de responsabiliser sans valoriser : le manager tranquillise et rassemble mais n'exprime pas bien sa reconnaissance positive et sa satisfaction de son entourage. Celui-ci n'est donc pas très confiant dans ses propres capacités. Or ce manager

nous-mêmes : en effet grâce aux signes de reconnaissance positifs que nous avons reçus, nous avons pris confiance en nous et nous nous sentons alors suffisamment fort pour prendre des responsabilités. Il convient donc d'éviter deux défauts motivationnels classiques : le premier de valoriser sans responsabiliser par la suite. Le manager tranquillise, intègre et valorise mais s'arrête là : il sera alors perçu comme peu crédible ou démagogue. Tant qu'il s'agit de faire des compliments, il est présent