Les Options Stratégiques Chapitre 13

Pour réussir le DCG et le DSCG Manuel, mode d’emploi Programme de l’épreuve Introduction générale VII VIII X 1 3 4 14 52 85 CHAPITRE 1 Information comptable et management financier Section 1 Section 2 Section 3 Diagnostic financier des sociétés et des groupes Évaluation financière des sociétés et des groupes Communication financière Applications CHAPITRE 2 Opérations financières spécifiques et opérations faites en commun ou pour le compte de tiers Section 1 Section 2 Évaluation

.................................................................................................. 4 Introduction ................................................................................................................................. 6 Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans le système bancaire marocain ......... 7 Section 1 : L’évolution du secteur bancaire au Maroc ........................................................................ 7 1.1 : Historique du système

appartient aux missions d’inspection des autorités de tutelle de faire bon usage de ces rapports o Déclenchement de mission de contrôle ad hoc en cas de détection d’irrégularités ou anomalies graves par le contrôle interne  Octobre 2009 13 Guide méthodologique de contrôle interne o Analyse ciblée des points soulevés dans les rapports de contrôle interne lors des missions d’inspection courante. 1.3. Les objectifs de l’ouvrage L’optimisation du contrôle interne se définit

1 LES OPTIONS REELLES : UNE IDEE SEDUISANTE − UN CONCEPT UTILE ET MULTIFORME − UN INSTRUMENT FACILE A CREER MAIS DIFFICILE A VALORISER Delphine LAUTIER, CEREG, Université Paris IX1 1ère version : mars 2001 Une option est « un instrument financier basé sur un principe d'application universelle »2. D'après Bernstein, la première référence à la notion d'option dans la littérature remonte à l'Antiquité. Aristote, dans son livre I de La politique, raconte l'histoire de Thalès, dont la pauvreté

MARITIME [pic] Diagnostic stratégique de l’environnement de l’entreprise AICHA [pic] [pic][pic][pic] [pic] Année universitaire 2010/2011 Sommaire I. Présentation de l’entreprise : AICHA 3 I-1. Analyse du secteur agroalimentaire 3 I-2. Présentation de l’entreprise : 3 II. L’analyse SWOT 7 II-1. Analyse externe : 8 II-1-1. L’environnement politique 8 II-1-2. L’environnement économique 8 II-1-3. Secteur financier : 10 II-1-4. Environnement socioculturel : 13 II-1-5. L’environnement technologique

justification .......................................................................................................................8 Démarche méthodologique de la préparation du document..................................................................8 CHAPITRE I : DIAGNOSTIC GENERAL DE DEVELOPPEMENT DE L’ESPACE DE L’UEMOA .............................................................................................................................. 11 1.1. Contexte historique ...........................

onceAvant propos : Dans le cadre de notre formation à l’ENCG-J, option Marketing et action commerciale, nous sommes amenés à mettre en pratique les apports du cours « Management de la force de vente ». Il s’agit en effet de décrire et analyser les éléments liés à la gestion de la force de vente au sein d’une entreprise appréhendée. C’est dans cette perspective que nous réalisons une étude au sein du concessionnaire Citroën d’El Jadida. Introduction : « La gestion  d’une force de vente

L’évolution des attentes des salariés ............................................................ 13 Quand le salarié prend le contrôle de son employabilité .............................. 14 L’insuffisance du DRH comme business partner ................................... 17 Les multiples champs d’intervention de la DRH ............................................ 18 De la technicisation à la dimension stratégique de la fonction RH ................ 22 Conjuguer RH et marketing .....................

manière autonome en fin de semestre, un cas de stratégie d’entreprise, c'est-à-dire : •  chercher et trouver l’information pertinente, •  utiliser de façon adéquate les outils conceptuels, •  bâtir un diagnostic complet de l’environnement stratégique, •  construire un jugement pertinent sur la situation concurrentielle de l’entreprise étudiée, •  proposer une stratégie simple, claire et adaptée, •  décliner les implications opérationnelles, organisationnelles et financières de cette stratégie

2 INTRODUCTION 3 Partie 1 : Le contexte de l’opération et son intérêt stratégique pour LVMH 5 Chapitre 1 : Présentation des parties en présence 5 Section 1- Le luxe : un secteur en ébullition 5 Section 2- Hermès, un savoir-faire artisanal pour une renommée internationale 7 Section 3- LVMH, leader mondial du luxe dont l’empire s’est construit au rythme de ses acquisitions 14 Chapitre 2 : L’intérêt stratégique du rapprochement des deux groupes pour LVMH 18 Section 1 : LVMH reste seulement