Les Paradigmes De Marketing

accompagner et à contrôler le plan d'« action fidélisation ». Articulation du « plan fidélisation » avec le « marketing mix » de l'entreprise Tout plan d'action visant la fidélisation, même s'il est principalement inspiré par la volonté d'écouter et de satisfaire le client, doit cependant rester en cohérence, mais si possible amplifier et/ou améliorer les dispositions prises dans le cadre du marketing mix de l'entreprise. Dispositions qui concernent : la politique produit, la politique de prix, la politique

CLes Ntic et le Marketing Stratégique : les enjeux de la compétition. Christophe Benavent. Christophe Benavent est Professeur à l'IAE de Lille/USTL où il dirige le CLAREE. Il est rédacteur en chef de Décisions Marketing. Ses travaux de recherche initialement orientés sur les problèmes d'innovation-produit ont évolués ensuite vers les questions relatives au management de clientèles, et portent notamment sur les programmes de fidélisation. Actuellement, il initie au sein du Clarée et du Pôle Commerce

KOUDAMA RAOUIA ELHAKIMI 2 RAOUIA ELHAKIMI 3 Remerciements Introduction générale Partie première : Le CRM en Théorie Chapitre 1 : L'historique du CRM 1. Introduction 2. L’évolution du marché 3. D’où vient le concept CRM ? 4. One to one, le paradigme déclencheur Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM 1. Qu'est ce qu'un CRM. ? a- Définition b- Stratégie c- Méthodologie 2. Les principaux objectifs 3. Les avantages du CRM 4. Les inconvénients du CRM 5. Les contraintes du CRM 6. Les promesses

organisations, et plus particulièrement, la gouvernance, la responsabilité sociale des entreprises, l’innovation et le leadership. Les nouvelles tendances du marketing, thème fédérateur qui embrasse des approches récentes du marketing telles que le marketing expérientiel, le marketing tribal et communautaire, le marketing 2.0, et le marketing éthique et durable. Enfin, la finance comportementale, la finance éthique et le capital humain, thèmes qui rejoignent le premier axe de recherche de la gouvernance

forte personnalité (bouillant, sportif et adepte du management par le chaos permanent). Il met l’accent sur la croissance du Club Med en transformant une société de villages en une société de services : En internet, baisse des prix, renforcement marketing, lancement de nouveaux concepts. Et en externe rachat du tour opérateur Jet Tour et ouverture d’un Club de remise en forme. Considéré comme autocrate par le personnel du Club Med. Les symboles - Le jargon utilisé : « le tutoiement », les GM, GO -

MARKETING STRATEGIQUE 1er Chapitre : les 3 nivo de mangemt stratégique * Le vocabulaire stratégique La mission ou le dessin Cest le propos fondamentale dune organistaion qui decoule des valeurs de l’E et des attentes du public visé Une organisation= C’est une Entreprise La vision stratégique C’est l’état future souhaité d’une organisation ou d’une entreprise Le but : c’est la déclaration générale d’intention L’objectif : c’est la quantification du but de l’organisation La matrice :

Diversification Internationalisation Intégration verticale Sous-traitance.... Quelles ressources allonsnous développer et utiliser pour obtenir des avantages compétitifs ? Stratégie de domaine Stratégie fonctionnelle Développement - Stabilisation Marketing, Recherche, Relance - Rentabilisation développement, Finance Armes concurrentielles : Production domination par les coûts, Approvisionnement différenciation, concentration. Ressources humaines Comment allons nous agir dans chacun des domaines choisis

......................................................................................... 13 L‟ESPACE D‟ACHAT : APPROCHE MACRO ECONOMIQUE ET ETHIQUE DE LA MONDIALISATION ... 13 I. Le concept d‟économie éthique et le paradigme du développement humain............... 14 A. Le paradigme de développement humain durable et partagé .................................... 14 B. Le concept de l‟économie éthique ............................................................................. 15 1. 2. 3. II. Lien

et la sociologie organisationnelle. Cependant, cette activité ne s'est pas développée ainsi dans la pratique. Quand les processus de base de la stratégie ont été définis il y a environ trente ans, l'économie industrielle était dominée par le paradigme structure-conduite-performance. Cela montre que le comportement de l'entreprise était d'abord guidé par la structure du marché (c'est-à-dire le nombre de concurrents et l'intensité de cette rivalité). La structure du marché était déterminée en

Généralités 7 – LES PARADIGMES : Marché mondial de l'horlogerie AUTRES PAYS Parts du marché mondial AUTRES PAYS SUISSE AUTRES PAYS SUISSE 1968 Christophe CABERLON SUISSE 1998 Le KAIZEN 1978 12 LA DEMARCHE KAIZEN Généralités 7 – LES PARADIGMES : D'abord un ancien paradigme : Faire mon travail, connaître mon travail. Contrôle des équipes de travail, compétitions. Spécialistes responsables , détenteurs de savoir. Exposés des spécialistes. Puis un nouveau paradigme : Contribuer