Limites Du Low Cost

................................. 46 3.1.1. De la régulation à la libéralisation .................................................... 46 3.1.2. Une explosion de l’offre aérienne européenne.................................... 53 3.1.3. La rupture low-cost ....................................................................... 59 3.1.4. Impacts sur les pratiques touristiques et l’offre charters ..................... 82 3.1.5. Le TGV pour réduire les flux aériens ? .................................

1ère Bac pro Vente 2011-2012 Low-cost immobilier ------------------------------------------------- PRESENTATION DE L’ENTREPRISE CARTE D’IDENTITE DE L’ENTREPRISE Nom de l’entreprise : Low- cost immobilier Adresse : 77 rue de Reverdy 28000 Chartres Téléphone : 02/37/34/79/97 Fax : 02/37/34/79/97 Site internet : Lowcostimmobilier@orange.fr Date de création et historique rapide de l’entreprise : Le groupe Low cost immobilier possède plus de 130 agences

SOMMAIRE INTRODUCTION 1) ANALYSE DU MARCHE A / L’environnement juridique B / Evolution du mode d’exploitation C / Le marché du transport aérien D / Le marché européen E / Les low cost et le marché français 2) ANALYSE DE LA CONCURRENCE A / La concurrence élargie B / La concurrence directe 3) ANALYSE INTERNE A/ B/ C/ D/ Evolution des performances quantitatives de l’entreprise Notoriété et image d’Easyjet Ressources dont dispose l’entreprise Analyse critique du marketing-mix 4 ) DIAGNOSTIC

collatéraux du low cost En mettant sur le marché ses offres low cost, Free Mobile a lancé un pavé dans la mare du monde de la téléphonie mobile proposant des offres à des prix défiant toute concurrence. Si les consommateurs ne peuvent en tirer que satisfaction, les concurrents tirent la grimace et sont fortement impactés. Cette nouvelle concurrence engendrerait des effets collatéraux importants en particulier en termes d’emplois chez les concurrents … L’arrivée d’un opérateur « Low cost » est-elle

chef de file du low-cost ; Emirates qui est basée à Doubaï et qui ne cesse de se développer ; American Airlines qui a plusieurs partenaires tel que American Eagle Airlines ou encore American connexion ne dessert que 4 continent ( Amérique du Nord et du Sud , Europe et Asie ) ; Lufthansa qui est une compagnie aérienne Allemande et qui n’est pas moins que N°1 Européen . A plus petite échelle, Ryan Air (compagnie Irlandaise) et easyJet (compagnie britannique) sont les rois du low-cost. Toutes ces compagnies

Quel avenir pour le low-cost ? a) Les opportunités et les menaces du marché (face aux compagnies traditionnelles, situation du marché etc.) L’évolution de certaines compagnies « low cost » devient une menace directe pour les compagnies traditionnelles. 1. Easy Jet Opportunités : Easy Jet a été l’une des premières compagnies aériennes à saisir l’opportunité d’Internet, en vendant les sièges à bord de ses vols pour la première fois en ligne, en avril 1998. L’offre de sièges d’EasyJet n’est

groupe Kimberly-Clark a introduit sur le marché sa nouvelle gamme de couches « pures et naturelles » qui répond à une demande toujours plus forte dans la protection de l’environnement et donc dans les produits Bio. • Développement des couches Low-cost chez les grandes marques, notamment avec le lancement fin août 2009 de la couche Pampers Simply dry. Analyser la concurrence  Intensite concurrentielle L’Américain Procter & Gamble se place leader du marché grâce à sa marque Pampers

documentaire sur le marché automobile au niveau mondial. Crédit : Manager Ocean2. Diagnostic stratégique interne 2.1 Forces ● Forte notoriété à l’échelle mondiale; ● Image de marque de l’automobile française; ● Capacité à produire des voitures « low cost » destinées aux consommateurs ayant un pouvoir d’achat modeste notamment dans les pays émergents(Afrique, Asie, Europe de l’est) ; ● Compétences marketing distinctives ; ● Un système de financement en interne, RCI banque de Renault; ● Maîtrise des

. . . . . . . 8 Le pouvoir de négociation des fournisseurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Le pouvoir de négociation des clients. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 B. Les limites du modèle de Porter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 III. Comportement des compagnies aériennes . . . . . . 10 A. Stratégie de domination par les coûts. . . . . . . . . . . . . . 10 B. Stratégie de différentiation. . . . . . . . .

Transavia laisse ainsi le champ libre à ses deux concurrentes à bas coûts, l'irlandaise Ryanair et la britannique Easyjet qui se sont déjà lancées dans les vols intérieurs en France. Basée à Orly-Sud, Transavia, à mi-chemin entre charter et low cost, est une filiale d'Air France à 60% et de Transavia.com (filiale du néerlandais KLM) à 40%. Après deux ans de pertes, Transavia sera quasiment à l'équilibre pour son exercice 2009/2010 (clos fin mars) et devrait être bénéficiaire au prochain exercice