Limites Du Tableau Pluriannuel Des Flux Financiers

pour faciliter la conduite des décisions opérationnelles du projet associatif. De plus, les partenaires des centres sociaux (Etats, collectivités, financeurs….) sont de plus en plus exigeants quant à la capacité à fournir régulièrement des éléments financiers fiables notamment pour justifier l’utilisation des financements reçus. La rigueur de la comptabilité d’engagement et les contrôles internes sont ainsi fondamentaux. La Cour des Comptes préconise la mise en place d’une comptabilité d’engagement afin

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Source : INSEE Cour des comptes Rapport sur la situation et les perspectives des finances publiques – juin 2010 13 rue Cambon 75100 PARIS CEDEX 01 - tel : 01 42 98 95 00 - www.ccomptes.fr 8 COUR DES COMPTES Tableau 1 : le déficit et l’endettement publics 2005 2006 2007 2008 2009 Déficit public (Md€) 50,4 41,1 51,4 64,7 143,8 Déficit public (% du PIB) 2,9 2,3 2,7 3,3 7,5 Dette publique (Md€) 1 145 1 150 1 209 1 315 1 489 Dette publique (% du PIB) 66,4 63

............................. – L'imputation différentielle ou l'application du Direct Costing aux sections Homogènes. 7 Abderrahmane SAAIDI .................................................................... – Analyse Explicative du Flux financier dans l'Entreprise: 33 Résultats et trésorerie Abdelghani BENDRIOUCH ............................................................ – Pour une Approche structurelle du Système Monétaire et de crédit dans une économie en voie de développement:

Groupe Eyrolles VIII Introduction Les achats d’une entreprise ne peuvent se comprendre que dans la perspective du cadre économique dans lequel elle opère au moment où elle les effectue. Nous commencerons donc par brosser très rapidement ce tableau. 1. L’ENTREPRISE DANS LA MONDIALISATION 1.1. DES MÉCANISMES ÉCONOMIQUES EN PLEINE ÉVOLUTION1 LA CROISSANCE DES TRENTE GLORIEUSES NE FUT QU’UNE EXCEPTION Pourra-t-on jamais retrouver l’âge d’or des années d’après-guerre, où il suffisait, semblait-il

régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique 4 Entraver les actions d’un concurrent gênant 5 Limiter les entrées au sein du secteur 27 28 28 29 30 La recherche de synergies opérationnelles 31 1 3 Section 2 4 2 Synergies de coûts liées au partage de ressources 3 Synergies de croissance 4 Synergies : motifs ou justifications ? 32 33 33

recherche est ainsi passée de 47,7 M€ en 2005 à 63,6 M€ en 2010, soit une hausse de près d’un tiers. En ajoutant la prise en charge de la rémunération des enseignants-chercheurs affectés directement par l’Etat à l’IEP, soit 11 M€ en 2010, l’effort financier de l’Etat atteint 74.6 M€ cette même année. Durant la même période, le produit des droits d’inscription a progressé de 9,9 M€ à 27,9 M€. Ces évolutions ont apporté une visibilité importante à Sciences Po. Elles conduisent cependant aujourd’hui à

au Groupe SYREC de réaliser de nombreuses interventions afin d’apporter des réponses concrètes à ces organismes. Il assure ainsi les missions suivantes : - Conseil financier - Audit et expertise des systèmes d’organisation et d’information financière - Révision contractuelle avec ou sans établissement d’états financiers - Audit des procédures de contrôle interne. - Audit et expertise en matière juridique et fiscale - Assistance et expertise en matière d’établissement de documents

33 34 Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions technologiques Acquérir une taille critique Entraver les actions d’un concurrent gênant Limiter les entrées au sein du secteur Section 3 La recherche de synergies opérationnelles 1 2 3 4 Synergies de coûts liées aux effets de volume Synergies de coûts liées au partage de ressources Synergies de croissance Synergies : motifs ou justifications

stratégiques défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique 4 Entraver les actions d’un concurrent gênant 5 Section 3 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 Limiter les entrées au sein du secteur 27 28 28 29 30 La recherche de synergies opérationnelles 31 1 Synergies de coûts liées aux effets de volume 2 Synergies de croissance 4 3 Synergies de coûts liées au partage de ressources

d’évaluation du contrôle interne ................................................................................ 86  Guide d’exécution des tests de contrôle « programme de travail » ...................................... 86  6.1.1  6.1.2  6.2  Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes ......................................................... 87  6.3  B.A.P.S (Budget – Allocation – Planning – Suivi) .................................................. 88  6.4  Feuille de couverture (FDC)