Long Term Capital Management

3 2.4 2.5 2.6 2.7 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4. 4.1 4.2 4.3 5. 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7. 7.1 7.2 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 9. Group structure and shareholders Group structure Significant shareholders Cross-shareholdings Capital structure Capital Conditional capital Changes in capital Shares and participation certificates Profit sharing certificates Limitations on transferability and nominee registrations Convertible bonds and warrants/options Board of Directors (1) Members of the Board of Directors Professional

un remerciement tout particulier à mon professeur et encadrant de stage Mme Meknassi pour son accompagnement tout au long de cette année, ainsi manifestant rigueur, bienveillance et disponibilité, et ce toujours dans une démarche constructive. Je voudrais également exprimer ma gratitude à mon maître de stage Mme Elbounaamani pour l'expérience enrichissante, pour son aide tout au long de mon projet de fin d’étude et pour les connaissances apportées au cours des différents suivis. Sonécoute et ses conseils

réalisé, montant effectif actual cost coût effectif actual loss perte effective actuary (insurance) actuaire (assurance) additional credit second crédit, crédit supplémentaire adjustable rate taux variable adjusted cost of capital coût retraité du capital adjusted income produits retraités adjusted income statement compte de résultat retraité adjusted interest rate taux d’intérêt ajusté adjusted operating profit résultat d’exploitation retraité adjusted return on assets (AROA)

gestion financière, 8e éd. Richard Brealey, Stewart Myers, Franklin Allen ISBN : 2-7440-7147-1 Bibliographie générale OUVRAGES : Alexandre H. , L’individu face au marché : investisseurs, spéculateurs et crises boursières, éditions EMS Management & Société, 2000, 112 pages. Allen F. et Gale D., Comparing financial systems, Cambridge, MA : MIT Press, 2000. Altman E. I., Corporate Financial Distress and Bankruptcy, 2e éd., New York : John Wiley, 1993. Amram M., Kulatilaka N., Real

peut citer : L’EVA (« Economic Value Added ») = résultat opérationnel - coût des capitaux investis. Cela permet de calculer la création de valeur économique pour l’actionnaire Le ROI (« Return of Investment ») = résultat d’exploitation / capitaux investis. Cela mesure la rentabilité économique du capital Le ROE (« Return on Equity ») = résultat net/capitaux propres. Cela mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les actionnaires. La performance économique Il s’agit ici de mesurer

it often means a serious hit to bottom line profits. 6 PROTECT YOUR VALUE Adding Value Through Corporate Disclosure Discover what smart managers already know: A strategic accounting process for derivatives reduces risk, decreases cost of capital, and increases stock price. 9 THE KIODEX RISK WORKBENCHSM: THE ACCOUNTING TOOLS 1 12 © 2002 Kiodex, Inc. PREPARE YOUR POLICIES DERIVATIVES ACCOUNTING COMPLIANCE Help for companies struggling with derivatives hedging instruments

BTS Tertiaire 1re année éric Finot – Olivier Bordes Management des entreprises Cours 1 Directrice de publication : Valérie Brard-Trigo Les cours du Cned sont strictement réservés à l’usage privé de leurs destinataires et ne sont pas destinés à une utilisation collective. Les personnes qui s’en serviraient pour d’autres usages, qui en feraient une reproduction intégrale ou partielle, une traduction sans le consentement du Cned, s’exposeraient à des poursuites judiciaires et aux sanctions pénales

Management 1 : Contenu, Objet et Fonctions Volet 1 Nature, Processus et Champs du Management 1) Le Management : Définitions et Variantes (Quoi ?). 2) Le Management : Processus (Comment ?). 3) Le Management : Champs de déploiement (Pourquoi ?). *Application. Volet 2 L’Objet du Management : Le système Organisation/Entreprise (Quoi ?) 1) Le Système Organisation/Entreprise : Aspects globaux. 2) Le Système Organisation/Entreprise : Aspects analytiques. *Application. Volet

Management Le management[1] ou la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte les différences de temps, de risque et d'information sur les prises de décision de gestion, il est d'usage de distinguer :

1.2. Gestion  stratégique  des ressources humaines : de quoi parle-t-on ? 4 Selon Bernard Gazier (1993, p. 3), « [r]aisonner en termes de stratégies des ressources humaines, c’est poser comme stratégiques, ou essentiels, les choix de long terme effectués à l’égard de ses divers salariés par l’entreprise ». Pour leur part, Patrick M. Wright et Gary C. McMahan (1992, p. 298) décrivent l’ objet  de la gestion