Management Est Une Pratique Réflexive

ORGANISATIONNELLES : LE CAS DU DÉPLOIEMENT D'UN RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Amaury Grimand Management Prospective Ed. | « Management & Avenir » 2012/4 n° 54 | pages 237 à 257 ISSN 1768-5958 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2012-4-page-237.htm --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

facteurs d’uniformisation. Ils contribuent à alimenter la thèse de la diffusion d’un nouveau « one best way » organisationnel, celui du modèle de la lean production, qui succéderait au modèle taylorien/fordien, par sa capacité à mettre en œuvre des pratiques de travail très performantes1 (Womack, John, Roos, 1990 ; MacDuffie, Krafcik, 1992 ; Osterman, 1994). Dans cette perspective, la diversité organisationnelle qui existe entre les entreprises, les activités économiques ou les pays, est interprétée

surtout, pour les gestionnaires, une «nouvelle» façon d’interagir avec autrui. Dans ce projet de recherche, de nature théorique, nous explorons cet objet qu’est l’interaction du gestionnaire avec autrui afin de proposer un modèle sociologique des pratiques de gestion. Pour ce faire, nous adoptons une démarche en trois temps. Dans la première partie de cette maîtrise, qui regroupe trois chapitres, nous présentons et examinons, en utilisant un grille relevant de l’action sociale ainsi qu’un point de

risques des services de masse. hal-00263078, version 1 - 11 Mar 2008 Summary The communication tries to connect the issues of risk management with service marketing, so as to view how the latter can contribute to solving the former. By using the notion of client’s figure, one stresses the confusion and polysemy around the word “client”, as for risk management. It is then proposed to substitute the service marketing figures to the numerous other ones: they strongly underline the active role of

nous, ils tournent dans le sens inverse des aiguilles d'une montre autour d'une dépression centrée sur l'Europe ». Dans un premier temps les synthèses qu'il a fournies ne contenaient pas de données chiffrées car il a préféré donner des conclusions pratiques indiquant que la situation ne nécessitait pas de mesures de protection particulières. Il a ainsi laissé croire qu'il disposait d'informations en temps réel. Le 30 avril, le SCRPI (Service central de protection contre les rayons ionisants) annonce

matières L'anthropologie a donné naissance à un nombre impressionnant d'analyses diverses et de théories. On en vient presque à oublier que toute une pratique sous-tend ces échafaudages théoriques. Peut-être même que certains théoriciens, préférant les constructions logiques à l'analyse des faits, finissent-ils par oublier que l'analyse réflexive vise avant tout à rendre compte de la réalité ou, si l'on préfère, à expliquer les faits sociaux. En somme, devant l'importance de l'analyse et de

........................................................................ 75 La transversalité par les processus ........................................................................................................ 84 La transversalité par le management de projet ................................................................................ 95 Partie 5. Conduire le changement ................................................................................................ 116 La dynamique de la

simplement autour de bases de données ou de logiciels informatiques. Le système d'information doit réaliser l'alignement stratégique de la stratégie d'entreprise par un management spécifique. Système d'information de gestion des ressources humaines Un Système d'information de gestion des ressources humaines (Human Resource Management Systems (HRMS), est une interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information et de la communication (TIC). Il combine la GRH

191 Chapitre 11 Le postmodernisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1. Un point de vue démystificateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2. La généalogie des pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3. La déconstruction des discours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 200 205 211 Conclusion de la partie 3 Des théories postmodernes . . . .

les programmes collectifs pour accompagner les TPE et PME en organisation industrielle, en R&D système de management et management de l’innovation. Il a conçu et anime les cycles d’apprentissages « Managitude » : management dans l’incertitude, management de l’innovation, management de crise, management de transition, management de soi et de sa relation aux autres. Du même auteur Management transversal, Managitude, JCS Conseil, 2005 (en collaboration avec Bernard Pineaux). Manager dans l’incertitude