Management Participatif Etude De Cas

généralement marquée par une logique cohérente, qui la distingue de toute autre. Cette logique se constitue et s affirme dans le temps. Elle donne à l entreprise une certaine continuité, elle permet à chacun d identifier cette entreprise et, dans certains cas, de s identifier à elle. C est ce que l on appelle l identité. Les années 80 auront été marquées par la redécouverte de cette dimension humaine. 4 n A. Le sommet stratégique n n n n 1. La direction : pouvoir, autorité et influence 2. Tâches, rôles

Session 2013 Brevet Technique Supérieur Management des Entreprises Epreuve E5 Analyse et conduite de la Relation Commerciale I. Identification de l’unité commerciale JARDILAND, leader français des jardineries, est issu de plusieurs enseignes de pépiniéristes qui ont décidés d’unir leurs compétences afin de toucher un plus grand nombre de clients en proposant un assortiment plus large qu'en pépinière. Historique : 1973

décisions. Par contre, si on se fit à cet extrait : « Bien que le président ait, dans l’organigramme, une position hiérarchique en évidence, son style de direction est plutôt effacé. » (DEROSSI, 2009, p.3), on constate rapidement que ce n’est pas le cas. Également, M. Laviolette devrait prendre part en majeur partie au pouvoir de l’entreprise. Toutefois, voici ce qui est rapporté : « Le pouvoir au sein de Maynard limitée est centralisé entre les mains de la DGA, Mme Boisvert et de la directrice des

Université Lumière Lyon 2 Le manager territorial comme levier de performance de l’organisation ? Mémoire pour le master professionnel Management du Secteur Public : Collectivités et Partenaires Sylvie FREY-GAUTIER Le 6 septembre 2007 Soutenu par JURY : Anne BLANC-BOGE Maître de conférences de sciences de Gestion à l’Institut d’Etudes Politiques de Lyon Président du jury, Directeur de mémoire, Pascal FORTOUL Directeur Général Adjoint du Pays Voironnais Maître de stage Norbert HEKIMIAN

réaliser l’entretien. Nous le remercions également pour ses réponses pertinentes et les informations qu’il nous a communiquées sans lesquelles nous n’aurions pu effectuer ce projet. Nos sincères gratitudes s’adressent à Mr Naji, professeur de management des organisations à l’école nationale de commerce et de gestion, qui nous a assigné ce projet, et qui nous a encadré tout au long de la réalisation de ce travail.

Jean-Luc GALIZIA Le management adapté à la Démarche Qualité en établissement de soins Vaincre les résistances au changement Dépôt légal : octobre 2002 Numéro d’éditeur : 2981 ISBN : 2-7328-1920-4 Editions SUEZ S.A. – 2002 La loi du 11 mars 1957 n’autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part que « les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage du copiste et non destinée à une utilisation collective » et, d’autre part, que « les analyses et les

l’exécution, manque d’autonomie), les facteurs liés à l’organisation de travail (absence de contrôle, horaires de travail, consignes contradictoires, nouveaux modes d’organisation de travail), les relations au travail (manque de soutien, management peu participatif, absence de reconnaissance), l’environnement de travail (nuisance, mauvaise organisation des locaux), les facteurs liés à l’environnement socio-économique (avenir incertain). Ce sont sur ces facteurs qu’il faut agir dans le cadre de la prévention

JAT : * L’aspect production : qui correspond à des objectifs très précis : fabriquer des produits diversifiés et en petites quantités, flexibiliser la production, raccourcir les délais de fabrication et améliorer la qualité. * L’aspect management : qui correspond à des contraintes exigées pour atteindre ces objectifs : l’élimination complète des stocks qui constituent la principale source de gaspillage. Et pour mettre en œuvre l’écoulement pièce à pièce, le JAT préconise une implantation

Etude Benchmarking et Introduction de la Stratégie Océan Bleu au sein du Cabinet AISSE Sara EL KHETTAB- Chargée Marketing et Communication- été 2010 Cabinet Taib AISSE Maître du stage : Mlle Meriem MAOULOUDI Tuteur : Mr Mouhsine BENDRISS Remerciements Avant tout, je tiens à remercier Monsieur Taib AISSE, notre directeur général qui m’a donné l’opportunité de passer mon stage et de travailler au sein du Cabinet AISSE. Je remercie profondément, Mademoiselle Meriem MAOULOUDI, notre responsable

directeur mais seul le siège social peut prendre des décisions au niveau des promotions et des planogrammes. Les employés quant à eux sont sous la responsabilité du manager et gère eux même les stocks aux sein du magasin. Le management des équipes est représenté par un style participatif puisque le manager prend les décisions avec l’équipe et participe aux tâches.! Le réseau Monoprix est structuré en plusieurs zones en France, afin de mieux contrôler la répartition du chiffre d’affaire entre les magasins