Management Stratégique Club Med

FONDAMENTAL LICENCE AES MANAGEMENT DES ORGANISATIONS - SUED 2010-2011 Marine Le Gall-Ely IAE de Bretagne Occidentale marine.legallely@univ-brest.fr OBJECTIFS DU COURS La démarche et les outils du marketing, permettant mesure et adaptation au marché et aux comportements des consommateurs, sont de plus en plus sophistiqués (gestion de l’innovation, gestion des bases de données et marketing individualisé, trade marketing…). Ce cours a pour objet d’aborder les fondements stratégiques et opérationnels du

de vue choisis ....................................................................................................... 236 Approches de l’activité d’intervention ................................................................... 236 Rationalité stratégique ............................................................................................ 237 2.1.1. 2.1.2. 2.2. Aspects méthodologiques ............................................................................................... 237

: Vie des conseils …………….…………………………. 10-2 : Communication Institutionnelle de l'UFC.…………… 106 107 109 Rubrique 11 : Action Sociale et Culturelle Rubrique 12 : Engagement Développement Durable 12-1 : Le Plan Vert Université……………………………… 12-2 : Le Club Développement Durable………………………. 113 115 Cadre général et définition du bilan social Définition légale : « Le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise

TO FACE IN FRONT OFFICE". Le personnel tient un double rôle ; 1- il produit une prestation avec le client, 2- il représente par sa présence l’entreprise (il est la figure humanisante de l’entreprise). Il appartient au responsable management de gérer ces relations et rôles en formant, en intéressant et en supervisant le personnel de contact pour qu’il ait une même prestation de qualité équivalente pour chaque client et en toute circonstance. Vous pouvez être débraillés, porter des

........................................................ 39 3- PLAN D’ACTION ..................................................................................................................... 39 ACTIONS PRIORITAIRES Axe 1 : Repositionnement stratégique des différents intervenants dans le domaine de la santé ............................................................................................................................................ 39 1.1. Repositionnement et consolidation du rôle

sécurité réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Typologie des politiques de sécurité réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Guides et règles associés à la politique de sécurité réseau . . . . . . . . . . Organisation et management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

l’intérêt même de la décentralisation, se sont installés. Pourtant, on assiste à un retour au local qui, non seulement, apparaît comme le nouveau paradigme de la gestion locale mais également comme niveau approprié à la mise en place de démarches stratégiques. Même s’il apparaît qu’une bonne part de l’impulsion vient de l’extérieur, l’expérience menée à Saint-Louis, avec la coopération décentralisée à travers le Partenariat Lille/Saint-Louis2 a prouvé que le développement local peut se réaliser. Malgré

fonctionnement internes, donc tentation d’injecter dans la justice une série d’éléments qui renvoient non plus à la raison juridique mais à la raison gestionnaire. Toute une série de magistrats vont discuter avec des politiciens pour que des outils de management pénètrent la justice. • Premier élément : chaque entité de l’ordre judiciaire doit remettre chaque année un rapport d’activités au CSJ. Il faut dire combien on a fait avec combien de magistrats. Il faut avouer son arriéré judiciaire. On peut

Master Spécialisé Marketing, Management et Communication Ecole Supérieure de Commerce de Toulouse Thèse Professionnelle Le mécénat culturel: une stratégie de communication ? KommuniKons ≠ Julie Husson Husson.julie@gmail .com 06 19 71 43 53 dirigé par Jacques Digout Avant propos Notre problématique, celle du mécénat culturel des entreprises et de l’art contemporain a fait apparaître quelques problèmes de sens, notamment en ce quii concerne la définition du mécénat et sa transposition

108 Annexes ............................................................................................................109 Stratégie de développement par le lancement de nouveaux produits ISCAE INTRODUCTION Reconnues comme un secteur stratégique, les télécommunications sont jugées vitales pour l'infrastructure et le développement des activités privées et publiques d'un pays, mais également en tant qu'outil de la sécurité nationale. Ces considérations ont conféré aux télécommunications un