Management Stratégique Modéle Delta

permettre à une entreprise de développer de nombreux partenariats stratégiques. En effet, si l’entreprise a la capacité d’échanger des données instantanément avec ses partenaires, elle possède un avantage concurrentiel majeur. De même, si les données financières sont correctement collectées traitées, le pilotage économique de la structure sera lui aussi un atout pour pérenniser.QUESTION 3Afin de disposer d’un système d’information stratégique, il est possible de mettre en place les différents outils et

........................................................................1 Chapitre I : contexte générale du projet ......................................................................................................3 1. Présentation du groupe DELTA HOLDING........................................ .............................4 a) Historique.................................................................................................................4 b) Les métiers du groupe..............

Introduction Le tourisme est devenu une caractéristique indissociable de nos vies et une activité économique majeure. Il joue un rôle important pour rapprocher les gens, les pays et les régions. En plus, il est un secteur promu au rang de secteur stratégique étant donné que ce dernier assure un pourcentage élevé des recettes en devises et représente une part essentielle du PIB. Il est un secteur très important car il fournit un grand nombre d'emplois, en particulier pour les groupes les plus vulnérables

............................ 17 III. Segmentation stratégique du secteur ...................................................................................... 20 Le marché de la maroquinerie en France : ....................................................................................... 20 Univers concurrentiel du marché de la maroquinerie : .................................................................... 22 La segmentation stratégique .................................................

dans l’hôtellerie et dans le tourisme SOMMAIRE Introduction générale 4 PREMIERE PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9

PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1. Avantage

été malmenée au cours de la période 2002 à 2008. Après les attentats du 11 septembre, ce secteur a connu de nombreuses faillites, des hausses successives du prix du baril de pétrole, de multiples fusions d’entreprises entraînant des problèmes de management, certains n’hésitent pas à parler de véritable crise économique du secteur aéronautique, voire même de « tsunami économique » selon le capitaine Chesley Sullenberger (célèbre pilote d’US Airways qui avait évité le pire lors du crash de son appareil

tous les organismes ont ou auront, un jour ou l’autre, à organiser ce qui est communément appelé un " événement ". Si la préparation et la réalisation de ces événements sont perçues comme des projets, la mise en œuvre des méthodes et des outils du management de projet n’est pas aujourd’hui répandue dans ces activités. Les projets événementiels sontils des projets comme les autres ? L’approche ici développée tendrait à le démontrer…. Pierre-Paul MORIN Professeur, Université du Québec en Outaouais

STRATEGIE D'ENTREPRISE Sommaire Introduction 2 Chapitre 1 – Les Strategic Assets – Le Business model 8 Chapitre 2 – Les Keys ressources 22 Chapitre 3 – Analyse externe : l’environnement 37 Introduction Section 1. La préoccupation d'un investisseur Au départ, une entreprise, c’est une mise de fonds : investisseurs, banques, autres entreprises, fonds de pension, État, etc. Ces personnes morales attendent une rentabilité espérée, "le retour sur capitaux investis"

il y a eu une transformation de très grande ampleur, c’est ce que l’on a appelé la « Mutation du Club Med ». En effet, les résultats du premier semestre 2009 montrent que les choix stratégiques du Club Med ont été pertinents et ceux-ci les ont amenés à des transformations durant la crise mondiale. Un modèle de rentabilité est créé avec la montée du haut de gamme plus rentable que le bas de gamme car la satisfaction des clients est encore plus forte. Il y a donc eu une profonde transformation