Marché Club De Vacances

(DAS) 5 B. La chaîne Ibis 6 II. Le diagnostic externe 7 A. Le macro environnement 7 L’analyse PESTEL et les variables pivots 7 B. L’industrie hôtelière 12 Le modèle des 5 (+1) forces de Porter 16 Les facteurs clés de succès 19 C. Le marché et les concurrents 20 DAS et concurrents 23 Les groupes stratégiques 23 III. Le diagnostic interne 26 A. L’avantage concurrentiel 26 B. Les ressources et compétences distinctives 26 Les ressources et compétences distinctives dans la stratégie

Les tours opérateurs I. Le marché des tours opérateurs A. Les différents tours opérateurs B. Etats des lieux des destinations C. Analyse concurrentielle (modèle de PORTER) II. Description des mouvements stratégiques observés D. Stratégie de concentration horizontale E. Stratégie de concentration verticale ou intégration F. Le rapprochement vers les métiers de l'hôtellerie G. Offensive britannique et surtout allemande sur le T.O. et la distribution

Maxime, tu es content de partir en vacances avec moi ? Moi, je suis très excité et je veux partir tout de suite ! M : Ahh, ces mots sont comme la musique dans mes oreilles ! Mais avant de partir, nous devons voir qu’on n’a pas oublié quelque chose. K : Hmm, oui tu as de raison. J’ai déjà mis tous dans mon valise. J’ai mis dans mon valise : 10 pantalons, 10 t-shirts, 10 pulls, beaucoup de chaussettes .. Je pense que j’ai tous emmené. M : Mais Korneel, on va en vacances pendant 3 jours, pourquoi tu as

| | | Stratégie Marketing | [CAS CLUB MED GYM] | Dossier réalisé par Rémy Danovsky, Guillaume CREGUT, | Sommaire I. Le marché des salles de sport II. Club Med Gym en France III. SWOT IV. Stratégie de segmentation et ciblage V. Politique de fidélisation VI. La nouvelle stratégie mix VII. Critiques de la newsletter et recommandations Introduction L’offre des biens et services sportifs est de plus en plus large et s’accroit de façon surprenante

qui vous convient. » La force de Center Parcs est d’offrir aux clients une totale personnalisation de leurs activités, de leur logement (choix entre plusieurs types de cottages) et de leur manière de vivre l’expérience (beaucoup moins encadré que Club Med qui favorise la connexion entre les résidents). Je définirais la stratégie de ciblage de Center Pacs comme une stratégie personnalisée. En effet, Center Parcs s’adresse au client de la manière la plus personnelle possible pourtant on assiste

dernière partir de la conférence. 1. Le tourisme sportif: une réalité observée mais indéfinie Si elle n’apparaît plus comme un néologisme, l’expression tourisme sportif ne peut se prévaloir d’un héritage et d’une tradition dans l’histoire des vacances, du tourisme ou du sport. Elle apparaît dans les années 80, en Europe ou aux Etats-Unis1 , pour caractériser un ensemble de pratiques qui relèvent à la fois du tourisme et du sport pris dans une acceptation large. Quinze ans plus tard l’amplification

touristique liée au vélo, est une autre preuve du développement de ce type de tourisme et de l'importance qu'il prend dans le paysage touristique français. Partie 1 : Le marché 1.1 Du point de vue de la mercatique, un marché est représenté par l'ensemble des consommateurs réels et potentiels d'un produit. Afin de définir un marché, il est essentiel d'identifier trois éléments : un besoin, un groupe de demandeurs susceptibles de dépenser pour acquérir un produit qui satisfera ce besoin ressenti et

l’entreprise 1.1. Historique de l’entreprise Crée en 1970, le groupe France Loisirs est une filiale à 100% du groupe international Bertelsmann qui détient des positions dominantes sur les grands marchés des médias. En 1972, les premières boutiques sont ouvertes. 1OO OOO adhérents ont déjà rejoint le club. En 1975, le club possède 183 boutiques. France Loisir ouvre sa première filiale, Belgique Loisirs. En 1978, le groupe s’agrandit avec la naissance de France Loisirs Suisse et diversifie ses activités avec

Adler, 2001) Système « hiérarchie » Système « marché » Système « clan » L’objet et les finalités du changement Le changement organisationnel  Distinction relative aux formes de gouvernance et aux systèmes de contrôle de gestion (Ouchi, 1980 puis Adler, 2001) Système privilégié Principe de régulation Objet du contrôle Mécanisme de contrôle Hiérarchie Autorité Comportements et actions Planification impersonnelle Marché Compétition Résultats Contrôle des

stratégies globales La Matrice Produit/Marché de I.Ansoff Produits Marchés Actuels Nouveaux Actuels Pénétration de marché Développement de produits Nouveaux Extension de marché Diversification La matrice, parfois appelée «Grille de diversification Produits/Marchés», représente les 4 grandes options de croissance qui s'offrent à toute entreprise en combinant les produits existants ou à développer avec les marchés actuels de l'entreprise ou les nouveaux marchés qu'elle pourrait cibler. La matrice est