Marketing Des Services Cas Air Algerie

groupes marginalisés. Il existe cependant des alternatives à l’inégalité et à la non-durabilité. Des investissements améliorant l’équité (en faveur, par exemple, de l’accès à une énergie renouvelable, à un système d’eau et d’assainissement et à des services de santé reproductive) pourraient faire progresser à la fois la durabilité et le développement humain. Une responsabilisation plus marquée et des processus démocratiques auraient également des effets positifs sur les revenus. Les approches gagnantes

BUREAU EXECUTIF Président d’Honneur M. R. BENMANSOUR Président M. F. LAKHOUA Vice-Présidents M.S. BENSAID - M.J.L. COUDRILLER - Mme A. ZENAIDI Secrétaire Général M. K. ZRIBI Trésorier Général M. H. DOGHRI Membres Institutionnels M. B. FURNO, Chef du Service Economique M. N. DEGUILLEBON (CCEF) p.39 MONOGRAPHIES • Sidi Bouzid : consolider l’agroalimentaire • Kasserine, un potentiel humain évident • Gafsa : passer de l’ère minière vers l’ère industrielle p.42 p.44 p.46 LU POUR VOUS • Un plan

remercier très sincèrement Notre Promotrice Melle KASMI Sabrine. Grâce à son savoir, ses idées, sa disponibilité et surtout son soutien, on a pu réaliser ce projet. Notre reconnaissances va également à Notre Encadreur Melle TAIBI RAFIKA Le Chef De Service Infographie Offset A la société TONIC Industrie pour son intérêt et sa collaboration envers ce projet. et bien sure Mr TEBAG DJAMEL Qui n’a Jamais hésiter de nous aidés. De plus,nous exprimons aussi Notre gratitudes envers l’institut des arts et industries

celui sur lequel on se focalise pour réduire le coût et tirer le meilleur profit essentiellement du capital humain, de celui de l équipement ensuite. Dans un deuxième temps, la concurrence aidant, le client monte en puissance. La notion de taux de service apparaît. On cherche a satisfaire davantage les exigences du marché. Le délai est pris en compte. Le facteur temps qui compte est celui du temps jalon qui permet d organiser l approvisionnement, la fabrication et la livraison du produit. La diversité

LA DERNIÈRE CLINIQUE D’AVORTEMENT Vivement demain ! La presse italienne dresse le portrait d’un pays en crise à la veille des élections générales Italie &’:HIKNLI=XUX\U^:?b@b@g@o@k" M 03183 - 1164 - F: 3,70 E Afrique CFA 2 800 FCFA Algérie 450 DA Allemagne 4,20 € Autriche 4,20 € Canada 5,95 $CAN DOM 4,40 € Espagne 4,20 € E-U 6,95 $US G-B 3,50 £ Grèce 4,20 € Irlande 4,20 € Italie 4,20 € Japon 750 ¥ Maroc 32 DH Norvège 52 NOK Pays-Bas 4,20 € Portugal cont. 4,20 € Suisse 6,20 CHF TOM 740

La création des empires coloniaux espagnols et portugais aux XV et XVIème siècles favorise l’émerge d’une conception centralisée des échanges internationaux. Si la dynamique portugaise laisse une certaine autonomie aux entrepreneurs privés, le cas espagnol s’inscrit en revanche dans une approche résolument tournée sur le seul intérêt national. Il contribuera à l’émergence des doctrines « mercantilistes ». La phase correspondante au mercantilisme espagnol se caractérise par l’obsession

3. Les financements .............................................................................................................. Etat des lieux : résultat de l’enquête menée en partenariat avec l’ISTOM ............................... Etides de cas dans 11 pays représentatifs .................................................................................. 3.1. La profusion des dispositifs d’appui par des organismes différents déclinables autant par le nombre d’instruments que d’opérateurs .

ont remis en question le positionnement de la PME. Pour cette dernière, les enjeux sont vitaux, il y va de sa pérennisation ou de sa disparition. Afin de mieux comprendre les relations complexes existantes entre mondialisation et PME, observons le cas des entreprises européennes qui doivent s’adapter à des élargissements fréquents de leurs marchés liés à l’Union Européenne en plus de la globalisation générale des économies. L’analyse d’une enquête, menée par l’ENSR 3 (The European Network for SME

Section 2 : La procédure budgétaire Chapitre III : Diagnostic du système de contrôle de gestion : Cas de la société Metragaz Section 1 : L’organisation du service contrôle de gestion Section 2 : Les outils de contrôle de gestion appliqués à Metragaz Chapitre III : Préparation des budgets : Cas de la société Metragaz Section 1 : Phase de prévision  Section 2 : Phase de budgétisation Section 5 : Révision du budget Section 6 : Phase

composante touristique, les formateurs et éducateurs, les étudiants, les bailleurs, donateurs, financeurs, les agences nationales ou multilatérales pour le développement (PNUD, PNUE, OIF…), les collectivités territoriales et les organismes ou services de coopération décentralisée, les offices et structures du tourisme, les citoyens engagés, les entrepreneurs, les consultants et experts, les comités d’entreprises mais aussi, bien sûr, les clients et les pourvoyeurs de voyages et de prestations