Matrice Bcg Boeing

faire émerger des idées nouvelles auxquelles les entreprises ne penseraient pas spontanément. Une segmentation conçue avec sérieux peut procurer à l’entreprise un avantage certain vis-à-vis de ses concurrents. C) La matrice du BCG (Boston Consulting Group) D) L’approche Mc Kinsey (matrice “ atouts “/”attraits”) E) La méthode Delphi (ou cyberdelphi) → pour toutes ces notions, voir le dossier « La mercatique dans l’entreprise » F) Utilité de la macro-segmentation . Outre le fait de délimiter le

Secteurs peu favorables 23 L’analyse de l’environnement sectoriel doit être l’étape initiale de toute stratégie Comment décrire les caractéristiques structurelles d’un secteur? Porter propose 5 forces de concurrence Il existe d’autres approches (BCG, ADL, &…) Deux choix possibles : Utiliser les caractéristiques d’un secteur à son avantage Modifier les caractéristiques d’un secteur 24 Stratégies agressives et défensives Stratégies défensives : Les firmes s’ajustent aux forces de concurrence

DE SENSIBILITÉ ......................................................................................... 147 5 VI.6 LA MATRICE GOLD ............................................................................................. 149 1 - APPLICATION DE LA MATRICE GOLD .......................................................................... 149 2 - PRÉSENTATION DE LA MATRICE GOLD ...................................................................... 150 VII. LA COMMUNICATION ...................

Ces facteurs contribuent à réduire de manière continue le coût de 47 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT fabrication unitaire d’un produit à chaque doublement de production. Formalisée dans les années soixante par le Boston Consulting Group (BCG) à partir d’une mission réalisée chez Texas Instruments, la courbe d’expérience exprime le résultat de l’effet d’expérience sur les coûts. Elle s’énonce ainsi : les coûts ajoutés baissent d’environ 20 % à 30 % en valeur réelle à chaque fois que la production

technologies. Ces facteurs contribuent à réduire de manière continue le coût de 47 C CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT fabrication unitaire d’un produit à chaque doublement de production. Formalisée dans les années soixante par le Boston Consulting Group (BCG) à partir d’une mission réalisée chez Texas Instruments, la courbe d’expérience exprime le résultat de l’effet d’expérience sur les coûts. Elle s’énonce ainsi : les coûts ajoutés baissent d’environ 20 % à 30 % en valeur réelle à chaque fois que la production

Reconnaissance du besoin pour changer la stratégie Évaluation d'alternatives stratégiques Boston Groupe de Consultation : le concept de portefeuille d'affaires Affaire Stratégique Projetant Réseau de General Electric Matrice de Politique Directionnelle de Royal Dutch/Shell Matrice de Portefeuille d'Évolution de Produit / Marché de Hofer Choix de Stratégie Influence des Précédentes Stratégies Organisationnelles Attitudes des Gestionnaires envers le Risque Environnement de l'Organisation Culture

QUE : DE L’ANALYS E À L’ACTIO N I Dans le domaine du transport aérien, elle a vécu et subi le contrecoup des vagues successives de déréglementation, à la fois comme fabricant d’avions et comme sous-traitant des grands constructeurs que sont Boeing et Airbus. Comme fabricant, elle est soumise aux réglementations de sécurité imposées par le ministère canadien des Transports. I Elle a dû prendre en considération les bouleversements imposés par la tech- nologie de l’information à la fois dans

marché. Parfois, l’entreprise se trompe lourdement sur le calendrier en raison d’une durée de développement beaucoup plus longue que prévu. Tels furent le cas de l’A380 d’Airbus et du 787 Dreamliner de Boeing, dont les rallongements de délais furent particulièrement médiatisés. Le retard du 787 de Boeing s’explique par des grèves en septembre 2008 et par la découverte d’un problème récurrent de défaut qualité sur près de 3 % des fixations des appareils ou modules déjà manufacturés. Quant à l’A380, il

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

Faibles | Menace de nouveaux entrants | Le créneau apparaît certes rentable, mais on ne peut se lancer dans l’activité facilement. Il faut en effet tenir compte de la pénurie actuelle de pilotes, les délais de livraison assez longs chez AIRBUS et BOEING et surtout le coût extrêmement | Faible | On peut voir que les barrières à l’entrée sont présentes. Effectivement, pour répondre au standing des compagnies aériennes qui sollicitent la location, les fournisseurs doivent par souci de crédibilité