Matrice Bcg Mars Inc

politiques, objectifs par DAS). – Les synergies avec d’autres offres de l’entreprise. Les différents marchés ou segments de marché peuvent alors être positionnés sur une carte ou une matrice qui permet de comparer leurs intérêts respectifs pour l’entreprise. Hooley et alii (2004) ont proposé une version adaptée de la matrice de portefeuille McKinsey/General Electric (figure 1.8). Attractivité du segment/marché Faible Faible Compétitivité de l’entreprise pour le segment/ marché Moyenne Forte Éviter à

Md$ (+ 8,3 %). Médiamétrie est en 23ème position avec un CA monde de 92,3 M$ (+ 9,4 %). Au sein du Top 25, les plus fortes progressions sont celles du groupe brésilien Ibope (+25,8 %), du groupe américain Abt SRBI (+ 17,9 %), du japonais Macromill Inc. (+ 16, 2 %), de l’américain Comscore (+ 15 %) ou encore de l’américain Lieberman Research Worldwide (+ 14,5 %). Les régressions négatives sont celles du japonais Video Research Ltd (- 5,4 %), de l’américain ORC international (- 1,9 %) ou de l’américain

dimension segments 1.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 1.4 Les grandes forces du système concurrentiel : le modèle Pestel 1.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 1.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG 1.7 Intensité concurrentielle : modèle de Porter 1.8 Positionnement des concurrents 2 L'exemple Facebook : diagnostique de l'identité de l'entreprise 2.1 Identité de l’entreprise 2.2 Politique générale de l’entreprise 2.3 Recette stratégique

ADIT (Agence pour la Diffusion de l'Information Technologique). Organisme public français créé en 1992 spécialisé dans l’intelligence stratégique et la veille technologique. ADL (Arthur Doo Little). Cabinet américain de consulting, célèbre pour sa matrice permettant d’analyser le portefeuille d’activités d’une entreprise en fonction de sa position concurrentielle et du degré de maturité de l’industrie. ADAGIO E. Delattre  De Boeck Université / Dictionnaire des sigles en économie et en gestion

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants

estiment que le rendement futur de l’entreprise passe par la croissance. Cette stratégie plaît beaucoup aux dirigeants. 136 VI I LES CHOIX STRATÉG IQU ES ET L A PERF ORM A NCE Une telle stratégie peut se réaliser de plusieurs façons. La matrice d’Ansoff (1965), qu’on trouvera ci-après, relève 4 façons pour une entreprise de croître : 1. l’entreprise peut utiliser ses produits actuels pour pénétrer davantage les marchés dans lesquels elle est déjà présente (pénétration) ; 2. elle peut utiliser

que les états financiers consolidés de la Société pour l’exercice clos le 31 décembre 2012 et le rapport de ses contrôleurs légaux y afférent, tels que présentés aux pages 171 à 224 et 225-226 du document de référence 2012 déposé auprès de l’AMF le 28 mars 2013 sous le numéro D. 13-0240. 4 DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2013 - LEGRAND T A 7 SOMMAIRE 3 IDENTITÉ DES PERSONNES RESPONSABLES DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE ET DU CONTRÔLE DES COMPTES Responsables du contrôle des comptes 01 01 R 1.2 - RESPONSABLES DU

......... 49 Chaîne de valeur…………………………………………………...............................................51 Identification des Domaines d’Activités Stratégiques ……………………..……………52 L’avantage concurrentiel …………………………………………………………..………............53 Matrice BCG…………………………………..………………………………...............................54 Diagnostic : Analyse SWOT…………………………………….…………….…………………..55 III. Choix Stratégiques……………………………………………………………………….…..............................56 III.1. III.2. III.3. III.4. Les perspectives

général davantage axée sur la croissance économique et non sur la seule réduction de la pauvreté à travers le renforcement des secteurs sociaux (voir le site de la Banque mondiale : http://www.worldbank.org/poverty). 17 introduction de Paris en mars 2005, qui repose sur les piliers de l’appropriation, de l’harmonisation, de l’alignement, de l’orientation vers les résultats et de la responsabilité mutuelle. 3 Le Mali, pays enclavé d’Afrique de l’Ouest et fortement dépendant de l’aide internationale