Matrice Bcg Mars Inc

l’époque, c’est la révolution du numérique, et le PC commence à faire son entrée sur les marchés mondiaux. Le créateur saute donc sur l’occasion et ne laisse pas passer sa chance. Avec son ami Steve Wozniak, il créé la société américaine Apple Computer Inc. en 1976. Ils sortent l’Apple 1 qui sera le premier produit, vendu à 50 unités. Ils entrevoient alors le potentiel existant et décident d’avoir recours au financement externe d’investisseurs pour développer leur activité. Mile Markkula investit 92 000

Merrill Lynch Pierce entreprise de courtage courante Institution financière diversifiée avec Fenner & Smith, Inc. Moyennement -classée des affaires dans le courtage, les produits, l'assurance, la consultation financière et la gestion de fortunes, plus 4 milliards de dollar dans les revenus Miller Brewing Brasseur relativement petit Company Filiale de Philip Morris, Inc., et le second de brasseur le plus grand des États-Unis; plus 2 milliards dollar dans les revenus

stratégies génériques. 1.1.1.2.2 Les stratégies vouées à l’échec. 1.1.2 La « corporate strategy » (ou stratégie de groupe) et la gestion du portefeuille d’activités. 1.1.2.1 Les outils d’analyse de portefeuille d’activités. 1.1.2.1.1 La matrice BCG 1.1.2.1.2 L’analyse SWOT. 1.1.2.2 Les orientations stratégiques du développement stratégique. 1.1.2.2.1 Le confortement de la position actuelle : le retrait, la consolidation, la pénétration de marché 1.1.2.2.2 Le développement de produits

2010 2011 2012e 2013e 2014p -0,5% -1,0% 0,0% -1,5% 36,5% 52,0% 7,0% 3,4% (*) Estimations Leaders (*) ACCENTURE CAPGEMINI CONSULTING CGI BUSINESS CONSULTING FRANCE CSC COMPUTER SCIENCES IBM GBS KPMG MCKINSEY & CIE THE BCG & CIE (*) classement alphabétique 4,0% +0,8% Chiffres clés 2012 Croissance du PIB en France (vol.) CA des cabinets de conseil (val.) (*) Autres achats et charges externes / CA (*) Masse salariale / CA (*) Taux d’EBE (*) Taux de résultat

DESS "Management des industries du Luxe" Promotion Cartier Cours de Management stratégique des industries du Luxe De Monsieur Nicolas Dahan Etude sectorielle : Vins, champagnes et spiritueux - Mars 2002 - Auteurs : Grégory FAIVRE Alicia MONTMAUR SOMMAIRE DE L'ETUDE ETUDE SECTORIELLE : VINS, CHAMPAGNES ET SPIRITUEUX............................. 1 INTRODUCTION.................................................................................................................... 3

COLLECTIF (OPICS) ET RISQUES MAJEURS ---------- 36 6.1 Tableau des OPICs et Risques majeurs ------------------------------------------------------ 36 6.2 : Carte de Positionnement des Problématiques et des risques majeurs ------------ 38 6.3 : Matrice BCG ------------------------------------------------------------------------------------- 39 6.4 : Cartographie des problématiques et les risques majeurs ----------------------------- 41 6.5 : Bilan des problématiques, les risques majeurs et les enjeux

est devient une compagnie publique du New York Stock Exchange, avec le symbole COH. Au mois de juin 2001, Coach Japan, Inc est crée comme par joint venture avec Sumitomo Corporation afin d’assurer l’expansion et le contrôle de la marque au marché de luxe japonais. En 2005, Coach,Inc a acheté la part de Sumitiomo Corporation et Coach Japan, Inc est devenue la filiale de Coach, Inc. Même si les sacs à mains sont à l’origine de la marque, de nombreux autres produits en cuir sont venus enrichir l’activité

nous ont apportés et la compréhension dont ils ont fait preuve ; Ø Dossier « La stratégie d’internationalisation du groupe Accor ». Ø Accor, la lettre aux actionnaires – Octobre 2003. Ø Accor, communiqué de presse – Mars 2007. Ø Dossier, diagnostic interne et externe du groupe Accor. Ø Accor, distribution, réservation, politique de place, revenue management – Avril 2002. Accor, Accor Sales Application – Avril 2002 Résumé du rapport : Accor,

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

 systémique     a) cohérences  systémiques b) incohérences  systémiques Page  40   3.4  :  Analyse  SWOT  globale   Page  46   IV) SEGMENTATION  STRATEGIQUE Page  48   4.1  :  Matrice  ABELL     Page  48   4.2  :  Analyse  PORTER  de  chaque   Page  50   2   4.3  :  Analyse  externe  des  attraits  de  chaque  DAS   Page  54   4.4